Le manager, acteur de la conciliation entre l’intérêt du service et les mesures en faveur de la protection de l’environnement

Le 9 juillet 2021

Selon l’article 2 de la Charte de l’environnement, « [t]oute personne a le devoir de prendre part à la préservation et à l’amélioration de l’environnement ». Mise sous le feu des projecteurs dans les années 2000 après l’adoption de ce texte et des lois Grenelle, la protection de l’environnement mobilise toutes les personnes, y compris les pouvoirs publics. À cet effet, les mesures participant à la réduction des impacts environnementaux des activités publiques se sont multipliées, mais elles constituent, dans la fonction publique, autant de nouvelles contraintes pesant sur la gestion des agents. Si, d’ordinaire, les managers ont pour mission d’accompagner les agents dans la mise en œuvre du service public, ils sont censés désormais concourir, en plus, à la protection de l’environnement. Ainsi, en fonction des décisions de leurs employeurs, les managers doivent concilier deux objectifs parfois difficilement compatibles en pratique : la bonne gestion du service et la contribution à la préservation de l’environnement dans les services. Trois principales mesures, reconnues par la loi, révèlent la recherche constante d’équilibre entre ces deux objectifs et le nouveau rôle joué par les managers publics.

L’exemple de la mobilité

Selon l’article 14 du Titre premier du statut général de la fonction publique, la mobilité est une garantie fondamentale de la carrière des fonctionnaires. Reconnue également aux agents contractuels recrutés durablement, elle les autorise à changer de poste, de service ou d’administration. En pratique, quatre principaux moyens permettent aux agents d’évoluer : la mutation les autorise à changer d’emploi sans pour autant modifier leur corps (ou leur cadre d’emplois) et leur grade ; le détachement leur permet d’occuper pour une durée limitée un emploi dans une autre administration, puis de réintégrer leur emploi originel ; la disponibilité les autorise à cesser temporairement leur activité pour diverses raisons (adoption d’un enfant, déménagement de l’époux, convenances personnelles ou exercice d’une autre activité) ; la mise à disposition leur permet, tout en continuant d’occuper leur emploi, d’exercer des fonctions auprès d’une autre administration.

La mobilité présente ainsi plusieurs intérêts. Pour l’agent, tout d’abord, puisqu’elle enrichit son parcours professionnel par l’acquisition de nouvelles connaissances et compétences. Pour l’employeur, ensuite, puisqu’elle élargit ses possibilités de recrutement en apportant de nouvelles compétences dans le service. Pour l’environnement, enfin, puisqu’elle contribue à sa protection. Par exemple, la mutation peut être demandée pour un rapprochement de conjoint, limitant les déplacements de l’agent. La disponibilité peut, quant à elle, être demandée pour la réalisation d’études ou de recherches d’intérêt général pouvant intégrer l’environnement. Au titre du détachement et de la mise à disposition, l’agent peut occuper un emploi dans le secteur environnemental.

S’il s’agit d’un droit reconnu aux agents publics, contribuant à la préservation de l’environnement, il appartient aux employeurs, en concertation avec les managers, de statuer sur les demandes de mobilité en tenant compte des nécessités du service et de la politique menée dans le cadre de la gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences. La participation des managers à la recherche de conciliation entre l’intérêt du service et les demandes de mobilité paraît indispensable, puisque c’est à eux qu’il revient de gérer les conséquences de l’acceptation de telles demandes, qu’il s’agisse du départ d’un agent en poste vers une autre administration ou de l’arrivée d’un nouvel agent dans le service. La réussite de la mobilité repose donc sur un partage de responsabilités entre l’agent, qui doit être acteur de son évolution, l’employeur, qui doit valoriser les parcours professionnels, et le manager, qui doit encourager et faciliter les projets de ses agents[1].

L’exemple du télétravail

Sous l’influence du droit européen, le télétravail a été reconnu dans le secteur privé en 2005 et dans le secteur public en 2012. Il s’agit d’une « forme d’organisation et/ou de réalisation du travail utilisant les technologies de l’information […] dans laquelle un travail, qui aurait également pu être réalisé dans les locaux de l’employeur, est effectué hors de ces locaux de façon régulière »[2]. Selon l’article 133 de la loi du 12 mars 2012, complété par le décret du 11 février 2016, tout agent public peut en bénéficier et jouit des mêmes droits que les agents exerçant leurs fonctions dans les locaux. Initiée par l’agent, la demande doit être acceptée par le chef de service en tenant compte de l’intérêt du service. Celui-ci peut également décider d’y mettre fin sans délai pour des nécessités de service dûment motivées. L’intérêt du service primant toujours le droit de l’agent, la mise en œuvre du télétravail repose donc sur un dialogue régulier entre l’agent demandeur, le cas échéant bénéficiaire, l’employeur et le manager.

Plusieurs avantages peuvent motiver les managers à répondre favorablement aux demandes de télétravail. Pour l’agent, tout d’abord, puisque cette organisation contribue à l’amélioration de sa qualité de vie[3]. Pour l’employeur, ensuite, car la meilleure conciliation de la vie professionnelle et de la vie privée permet une plus grande efficacité de l’agent au travail. Pour l’environnement, enfin, en raison de la limitation des déplacements professionnels des agents.

Malgré ces avantages, de nombreux freins expliquent le faible nombre de bénéficiaires (entre 3,5 et 4 % des agents publics en 2018)[4]. Bien que présenté comme un droit individuel, le télétravail a indéniablement des répercussions collectives, puisque l’acceptation de l’employeur suppose en contrepartie une réadaptation du service. Aussi, lorsque plusieurs demandes sont formulées, il revient aux managers de les concilier avec l’intérêt du service et de motiver objectivement les réponses, tant positives que négatives, pour ne pas créer de sentiment d’inégalité, susceptible de nuire à la bonne marche du service du fait des tensions ou du désintéressement potentiel des agents évincés. En plus de l’organisation collective des services, c’est également la gestion individuelle qui doit être adaptée en intégrant de nouvelles méthodes de management, susceptibles d’entraîner des résistances aux changements. Dans une relation de télétravail, le lien est physiquement rompu certains jours de la semaine ; managers et agents doivent alors trouver de nouveaux moyens de communication. En plus de s’assurer du travail réalisé par l’agent, le manager se doit également d’assurer sa sécurité et sa santé au travail et détecter les sentiments d’isolement. Il est enfin de sa mission de garantir le droit à la déconnexion, reconnu par la loi du 8 août 2016, en limitant les risques d’interférence entre la vie professionnelle et la vie privée de l’agent.

Afin de les aider dans la gestion de ces nouvelles situations de travail, les autorités proposent aux managers des guides d’accompagnement. Mais, ces mesures demeurent accessoires en l’état, notamment lorsqu’on les compare aux politiques menées dans d’autres États[5]. En Finlande, par exemple, une plateforme regroupant les bonnes pratiques est à la disposition des managers. La Belgique a, quant à elle, instauré des espaces de travail partagés en ligne afin de garantir une meilleure communication entre l’agent et le manager. Enfin, le télétravail a été jugé, par l’Australie, comme un moyen efficace pour rendre ses emplois publics plus attractifs. Si elles encouragent la pratique du travail à distance, ces mesures révèlent surtout la volonté des États de mettre à la disposition des managers de nouveaux outils pour les accompagner dans leur rôle de conciliateur entre le droit des agents à télétravailler, lequel semble contribuer à la réduction des impacts environnementaux des activités publiques[6], et l’intérêt du service.

L’exemple de la dématérialisation

Inscrite à l’agenda politique dans les années 1990, la dématérialisation se définit « comme la suppression du support papier et, de manière un peu plus large, comme un processus d’échanges non matérialisés se traduisant par le développement des "téléprocédures" »[7]. Le développement des technologies de l’information et de la communication a en effet obligé les administrations à s’adapter à l’ère du numérique. Cela se manifeste, par exemple, par la mise en ligne des services et des formulaires administratifs ou encore la modernisation des sites internet. C’est à ce titre aussi que le Comité Action publique 2022 encourage une dématérialisation intégrale des paiements aux administrations[8].

L’on peut relever plusieurs avantages pour les usagers : réduction des déplacements, du temps d’attente aux guichets et au téléphone ; qualité de la relation avec l’administration du fait d’un traitement des dossiers plus rapide, plus efficace et plus simple ; création d’espaces personnels permettant un accès continu aux dossiers ; réduction des coûts induite par l’absence de déplacement[9]. Il en existe également pour l’administration : réduction du temps de traitement des dossiers ; meilleure évaluation de la qualité du service rendu ; adaptation plus rapide des services ; contribution à la protection de l’environnement au moyen d’une démarche « zéro papier »[10].

Si la dématérialisation est encouragée par les autorités nationales et européennes, il revient aux managers de gérer au quotidien ces services à l’organisation et au fonctionnement bouleversés et d’accompagner les agents dans le changement. La gestion des ressources humaines doit, d’une part, être adaptée à la multiplication des services numériques. Amenés à sortir de leur rôle administratif de base, les agents doivent également guider les usagers dans la transformation numérique du service public, ce qui implique de nouvelles compétences informatiques et pédagogiques. Les managers ont alors un rôle important à jouer dans l’accompagnement de leurs subordonnés par la proposition de formations ou l’établissement de plans internes.

La gestion des ressources humaines doit, d’autre part, être adaptée à la coexistence des services physiques et numériques, résultat de l’absence d’obligation générale de dématérialisation des services publics. En effet, les mutations du service public ne doivent jamais remettre en cause le principe d’égal accès. Ainsi, tandis que la dématérialisation est défendue par la Cour des comptes pour limiter les inégalités entre les usagers, notamment dans les zones rurales[11], le Défenseur des droits a dénoncé la « fracture numérique » causée par cette mesure. La diversité de situations entre les usagers excluant toute dématérialisation généralisée, d’autres modes d’accès doivent être maintenus pour les personnes qui ne disposent pas d’outils numériques, qui rencontrent des difficultés pour les appréhender ou qui ont fait le choix de ne pas s’en doter[12]. La transformation numérique de l’administration ne pouvant se réaliser au détriment des droits et libertés des usagers, la coexistence de services physiques et numériques a donc vocation à perdurer.

Ainsi, la dématérialisation implique de nombreuses évolutions dans la gestion quotidienne des services. Sa réussite repose sans conteste sur la capacité d’adaptation des agents publics, laquelle ne peut être cultivée que par un encadrement satisfaisant dans le changement. La mission d’intérêt général qui leur est confiée évoluant sans cesse, il leur appartient en effet d’adapter leurs pratiques pour répondre au mieux aux attentes des usagers. Leur rôle administratif de base demeure, mais d’autres missions se greffent ; selon le Défenseur des droits, les agents doivent prendre en compte les difficultés des usagers, repérer et accompagner les personnes en difficulté, améliorer et simplifier les démarches dématérialisées, former les accompagnateurs et prendre en compte les publics spécifiques[13]. Il revient alors aux managers de trouver de nouvelles méthodes pour accompagner leurs agents dans la diversification et la modernisation de leurs tâches.

En conclusion, la mobilité, le télétravail et la dématérialisation contribuent à la réduction des impacts environnementaux des activités publiques, mais ils impliquent, en contrepartie, une adaptation constante des services.

Partagés entre les décisions prises par leurs employeurs et l’accompagnement de leurs subordonnés dans le changement, les managers jouent alors un rôle fondamental dans la conciliation des différents intérêts en jeu.

[1] Charte de la mobilité dans la fonction publique de l’État :

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[2] .

[3] DGAFP, Télétravail : guide d’accompagnement de la mise en œuvre du télétravail dans la fonction publique, 2016, p. 10.

[4] DGAFP, Le télétravail dans les trois versants de la fonction publique, 2018, p. 9.

[5] .

[6] S’il limite les déplacements, le télétravail est susceptible d’engendrer une nouvelle forme de pollution (consommation individuelle électrique, consommation liée à l’envoi de courriels et développement des clouds) : ADEME, La face cachée du numérique, 2019.

[7] J.-M. Pontier, La marche vers la dématérialisation, AJDA, 2004, p. 233.

[8] V. Bédague-Hamilius, R. McInnes et F. Mion, Service public. Se réinventer pour mieux servir, 2018, p. 11.

[9] A. Vitalis et N. Duhaut, NTIC et relation administrative : de la relation de guichet à la relation de réseau, RFAP, 2004/2, n°110, p. 315.

[10] V. Beloulou, Les téléprocédures. Un enjeu essentiel pour les citoyens et pour l’État, AJDA, 2001, p. 624. Toutefois, la dématérialisation peut aussi présenter un effet pervers pour l’environnement, en raison de la consommation énergétique des espaces en ligne et l’envoi de courriels.

[11] Cour des comptes, L’accès aux services publics dans les territoires ruraux, 2019, p. 115.

[12] Défenseur des droits, Dématérialisation et inégalités d’accès aux services publics, 2019, p. 16.

[13] Défenseur des droits, Dématérialisation et inégalités d’accès aux services publics, 2019, p. 6.

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