Du commandement au management, il n’y a qu’un pas

Le 2 février 2021

La gestion et l’anticipation des crises dans les compagnies de sapeurs-pompiers est un subtil dosage dans l’art du management et du commandement. Mais une des clefs pour réussir à sortir gagnant d’une opération de secours complexe est sans doute la capacité du commandant à sortir des habitudes et des process établis.

Le métier de sapeur-pompier peut être décrit d’un point de vue systémique comme organiser le retour à un fonctionnement acceptable d’une situation dégradée sur laquelle les parties prenantes n’ont pas d’action efficace. Le manager, dans son quotidien, peut aussi être amené à vivre des situations difficiles. La posture de commandement peut ainsi être riche d’enseignements pour un manager.

Pour faire face à une situation de crise, nous sommes formés, entre autres, à la gestion opérationnelle et au commandement (GOC). Les compétences acquises nous permettent d’analyser une situation critique, à dynamique destructrice, et d’organiser nos moyens dans le but d’inverser la tendance et de tendre à un retour à la normale.

Un commandant des opérations de secours (COS) est désigné dès le début d’une intervention. En fonction de la montée en puissance du dispositif, la personne tenant cette fonction peut changer mais il n’y aura toujours qu’un seul chef à tout moment.

Celui-ci a pour double mission d’organiser l’action des équipes mais aussi d’anticiper la suite des événements. Le sinistre combattu n’étant en général que peu collaboratif avec nous, il impose sa réalité, son minutage et il est vain de le nier. Nous devons donc observer la réalité telle qu’elle est, sans concession.

Le SAOIELC

Face à cette situation complexe le commandant des opérations doit autant que possible faire preuve d’objectivité et peut ainsi utiliser l’outil intitulé SAOIELC qui se décompose de la façon suivante :

  • situation : que se passe-t-il ? Cette question permet de simplifier le problème et de se recentrer sur ce qui se passe ;
  • anticipation : que se passe-t-il si nous ne faisons rien ? Cette question aide à verbaliser les enjeux ;
  • objectifs : quels sont les objectifs ? Cette question sert à établir les priorités une fois les enjeux identifiés ;
  • idées de manœuvres : comment nous y prenons-nous ? Cette question sert à établir la tactique d’intervention. Par exemple de quel côté attaquer le feu ? ;
  • exécution : qui fait quoi ? À ce moment, il s’agit de répartir les rôles et d’évaluer la bonne adéquation des ambitions et des moyens ;
  • logistique : de quoi avons-nous besoin pour tenir ? Il s’agit d’une étape non moins importante. De quelles quantités de carburant, d’eau, d’alimentation allons-nous avoir besoin ? Il faut soutenir ses équipes pour qu’elles puissent réaliser leur mission dans de bonnes conditions ;
  • commandement : qui commande et à qui rend-t-on compte ? C’est le lien qui unit les intervenants en temps réel pour partager notamment les informations.

L’ordre initial (OI) étant posé, l’intervention est structurée. Le commandant devra ensuite évaluer périodiquement la situation et faire évoluer son ordre initial via un ordre de conduite (OC). En pratique, les retours du terrain dictent l’adaptation du dispositif. L’information remonte en direct et en temps réel pour coller au plus près à la réalité de terrain.

Réaction, action, anticipation

Lorsque le sinistre est de grande ampleur, le commandant des opérations dédie un officier spécialement à la fonction action et un à la fonction anticipation. Autrement dit, le premier, l’officier action, prend les décisions de terrain conformément au plan établi (l’ordre initial puis l’ordre de conduite). Le second, l’officier anticipation, s’isole et établit tous les scénarios possibles à T+1h, +2h ou +4h. Il propose les actions possibles à mener dès maintenant pour tenter de dominer les situations envisagées. Ces deux fonctions permettent au commandant des opérations de secours de rester en retrait et de garder de la hauteur. Il posera ensuite ses arbitrages en croisant les retours terrains de l’officier action et les réflexions de l’officier anticipation.

La posture de commandement peut être riche d’enseignements pour un manager

Même si ce n’est pas prévu ainsi, l’officier anticipation peut parfois avoir le temps d’observer également comment l’équipe travaille au sein du poste de commandement. Ce rôle peut être comparé au rôle du coach sportif qui est sur le banc au plus près de son équipe ou de son athlète sans pour autant entrer sur le terrain. Il partage avec le sportif ce qu’il observe de ses forces et propose des adaptations à la réalité de l’enjeu.

Accueillir la réalité et se préparer à être surpris

Patrick Lagadec1 explique dans ses ouvrages, Le continent des imprévus2 ou bien Voyage au cœur d’une implosion3, l’intérêt d’avoir des personnes dédiées à ce regard décalé de l’action, hors des sentiers battus, pour mieux la conduire. Il parle d’une force de réflexion rapide en cas de gestion de crise. Le parallèle avec le rôle de l’officier anticipation est tout trouvé : il s’agit de constituer « de petits groupes entièrement dédiés à la prise de recul dans la réflexion pour aider les décideurs et les différents acteurs à mieux comprendre les enjeux, à détecter au plus vite les pièges… et plus encore à inventer et mettre en action quelques combinatoires d’impulsions pouvant enclencher des dynamiques vertueuses ».

Un premier enjeu pour le commandant est de choisir des profils réellement capables de prendre du recul et d’exprimer clairement leurs idées, particulièrement si elles sont à contre-courant de ce qui est habituel. La capacité du commandant des opérations de secours à écouter avec sincérité sera également un paramètre déterminant. Pour bien commander, il faut souvent commencer par écouter. Non seulement vous diminuez la pression des équipes mais vous récoltez des renseignements que vous ne soupçonniez pas et vous créez un climat de confiance qui renforcera la coopération des acteurs en les sécurisant psychologiquement. Vos collaborateurs ont besoin de savoir qu’ils seront entendus.

Patrick Lagadec intitule cette étape « la prise de recul » : « Que l’on ne s’y trompe pas, précise-t-il sur cette étape, pareille maïeutique ne saurait naître dans des esprits tenus par l’immuabilité des réponses et l’interdit du questionnement. » Il propose le concept de « force de réflexion rapide ». Il s’agit de trouver des profils « aux esprits à la fois bien construits et très libres, non engagés immédiatement dans des guerres de territoires bureaucratiques. » L’enjeu est d’avoir du recul, d’avoir une personne ou une équipe qui regarde ce qui se passe sans être dans l’action ou la réaction de ce qui se joue à l’instant T.

Un second enjeu consiste à développer la transversalité entre membres du poste de commandement. Chaque personne d’un poste de commandement détient une partie du puzzle de l’opération en cours. Le défi consistera à fluidifier les transmissions d’informations dans une atmosphère la plus calme possible et où chacun a conscience de ce que fait l’autre. C’est ce dernier point qui permettra des actions rapides et adaptées avec un circuit de validation le plus court possible. Des points de situation fréquents et brefs où chacun s’exprime (type meet-up) sont d’une grande efficience et renforce le sentiment de ne faire qu’un à cet instant.

Retour d’expérience

Lors d’un grand rassemblement, j’ai été affecté à la fonction anticipation du poste de commandement. Le commandant des opérations de secours acceptait de tenter l’expérience et les membres du poste de commandement se connaissaient suffisamment pour interagir en confiance et avec franchise.

Nous devions assurer la prise en charge de nombreuses personnes blessées ou victimes de malaises. La stratégie opérationnelle consistait à positionner des postes de secours un peu partout pour accueillir les victimes puis les évacuer au fur et à mesure vers un poste médical central.

Par crainte d’être débordé, la consigne était d’évacuer dès que possible les postes de secours vers le poste médical, voire les centres hospitaliers pour maintenir les postes de secours le plus vide possible et donc disponibles. La stratégie se comprend aisément. Mais elle crée une difficulté en demandant une charge croissante de véhicules de transports entre les postes de secours et le poste médical. Ces ambulances embarquant une équipe constituée de trois personnes, le coût en personnel s’envole très vite.

En étant positionné à l’écart et sans responsabilité directe sur les décisions opérationnelles, j’ai pu soumettre l’idée au commandant de temporiser. Les transferts pour les victimes ne présentant aucun degré d’urgence, elles pouvaient facilement attendre trente minutes au chaud au poste de secours et sous surveillance avant d’être évacuées. Cette manœuvre permettait d’économiser des véhicules, de moins saturer le poste médical avancé et parfois même certains malaises étaient traités sans nécessité d’évacuation à notre grande surprise. Ce qui allégeait encore plus la charge de tous finalement.

Embrasser les paradoxes

En résumé, la conduite des opérations est riche d’enseignements qui peuvent être intéressants pour tout manager :

  • se taire et écouter ses équipes pour mieux commander ;
  • dédier une partie de ses forces à sortir de l’intervention pour mieux la tenir ;
  • réadapter son dispositif en fonction des retours terrains et non de sa propre vision stratégique ;
  • observer le fonctionnement de ses équipes dans l’action plutôt que corriger ce qui ne nous convient pas ;
  • déléguer les fonctions clefs pour mieux maîtriser son action.

Une des clefs pour réussir à sortir gagnant d’une opération de secours complexe est sans doute la capacité du commandant à sortir des habitudes et des process établis. Une posture que l’on pourrait croire à l’opposé de la représentation que nous pouvons tous avoir d’un commandant des sapeurs-pompiers… et pourtant ! Comme vous l’aurez compris vous pouvez relire cet article en substituant à chaque fois le terme commandant par celui de manager et vous verrez les enseignements que vous pourrez en tirer.

Une des clefs pour réussir à sortir gagnant d’une opération de secours complexe est sans doute la capacité du commandant à sortir des habitudes et des process établis.

Aparté sur l’obéissance d’amitié

L’obéissance d’amitié est un terme issu du monde militaire. Il désigne le type de lien qui doit exister entre un chef et ses subordonnés. Le chef doit viser l’obéissance d’amitié de ses équipes. Il ne s’agit pour autant pas d’une simple amitié, le mot obéissance vient d’ailleurs en opposition. C’est pourtant le contraste des deux termes qui donne sa puissance au concept. Vous savez que vous obéissez d’amitié lorsque vous réalisez une tâche, à la demande de votre chef, qui ne vous motive pas mais que vous vous attacherez à faire du mieux possible. Votre implication dépend, dans cette situation, uniquement de ce que votre chef vous inspire. Il n’y a pas de recette miracle. Pour autant les ingrédients semblent essentiellement humains et non techniques. Ce n’est pas le grade qui fait l’obéissance d’amitié mais la personne. Le champ de la psychologie utilise un terme comparable dans la relation entre le thérapeute et son patient : l’alliance thérapeutique. De leur côté, des qualités d’empathie, de chaleur humaine et d’authenticité (et donc de connaissance de soi) apparaissent comme déterminantes.

  1. http://www.patricklagadec.net/fr/
  2. Lagandec P., Le Continent des imprévus. Journal de bord des temps chaotiques, 2015, Manitoba.
  3. Lagandec P., Bertone L. et Guilhou X., Voyage au cœur d’une implosion. Ce que l’Argentine nous apprend, 2003, Éditions d’Organisation.
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