Claire Coybes : « Lorsque nous rendons accessible l’anticipation et l’innovation, la transition se fait plus naturellement »

Quelle est votre fonction exacte (intitulé de poste, missions et périmètres d’action au sein de votre institution) ? Êtes-vous rattachée directement au DGS ou autre rattachement ? Depuis combien de temps votre poste existe-t-il ? Comment est perçu votre service au sein de l’institution ?

Je travaille pour la ville de Noisy-le-Grand en tant que responsable du service stratégie, innovation publique, santé et handicap. Le service, composé de sept agents, est structuré autour d’un pôle système d'information géographique, d’un pôle innovation publique et développement durable et d’un pôle santé. Je pilote en direct les travaux de prospective et les études nécessitant une forte impulsion ou une transformation de l’organisation.

Le service a été créé en 2016 par le directeur général des services avec deux objectifs : internaliser les fonctions d’étude et d’analyse sur le long terme et adapter les conditions de l’action municipale aux enjeux de territoire à venir.

La ville de Noisy-le-Grand vit un très fort développement urbain depuis plusieurs années. La direction générale souhaitait cartographier les évolutions pour anticiper les réponses et étudier les contraintes de gestion associées.

L’intégration d’un service de prospective au sein de notre organisation communale est le fruit d’une vision pragmatique et très innovante du directeur général des services sur l’avenir de la collectivité mais également d’une certaine audace car la projection à l’échelle communale n’est pas spontanée. J’ai pu le constater lors de la création de mon réseau. Mes pairs se situent majoritairement sur des niveaux intercommunaux, régionaux ou départementaux. Cette tendance commence à évoluer avec la prise en compte de politiques transversales liées à la transition écologique, numérique et sociétale. Les collectivités à tous les niveaux territoriaux cherchent à croiser leurs informations et leurs expériences en incluant parfois le monde privé et la big data pour bénéficier d’informations fiables sur leurs projections. C’est pourquoi, le SIG est une pierre angulaire du service. Cet outil d’analyse offre une autonomie à la ville en terme de statistiques . Sur ce point en 2016, le directeur général des services posa la première pierre de la stratégie de centralisation et de gestion des données de la ville qui est un projet particulièrement innovant porté par le directeur général de services actuel.

Depuis quatre ans, l’activité du service a énormément évolué car nous sommes partis d’une page blanche. Toutefois le rôle et les missions sont assez stables:

- nous identifions les grandes tendances et les ruptures impactant la ville de Noisy-le-Grand ;
- nous accompagnons les intuitions des politiques en développant des projets innovants sur des thématiques très diverses comme l'intelligence artificielle au service de la commune ou l’habitabilité de la ville ;
- nous aidons à mesurer l’écart entre le futur souhaitable, le soutenable et le quotidien en réalisant des études statistiques pour accompagner les services dans leurs projections comme les prospectives scolaires, les évolutions démographiques, l’évaluation carbone ou la planification arborée ;
- nous impulsons des processus de transition durable en mettant en œuvre des projets de grande envergure qui impacteront également la transformation des services. Actuellement nous travaillons sur un projet de ville modèle à l’horizon 2030.

C’est un travail qui nécessite une ouverture d’esprit et une adaptation constante des compétences métiers pour approcher de nouveaux sujets et garantir une continuité de la mission.

Si les deux premières années le travail étaient principalement orientées vers des études prospectives exploratoires et thématiques, depuis deux ans le service conduit une politique d’innovation plus opérationnelle associant l’acquisition de nouvelles technologies et la coopération de la ville avec des acteurs du territoire afin de répondre à des enjeux clairement identifiés dans les domaines de l’habitat, de la mobilité et la biodiversité urbaine.

Mon périmètre d’action au sein de l’institution est à 360°. Je travaille sur trois plans comme pilote de projets transversaux pour le DGS, comme service support pour accompagner les services dans leurs études et leurs animations et comme incubateur dans la mise en place de nouvelles politiques publiques. Celles-ci ont vocation à sortir de mon champ d’action pour intégrer les directions métiers lorsqu’elles sont assez matures.

Sur la méthode, le service d’anticipation et d’innovation a toujours été proche des services gestionnaires. Les meilleurs POC (proof of concept) ont été pensés et réalisés avec les services. En revanche, le service doit également disposer d’un espace libre hors des réalités quotidiennes pour travailler sur des technologies et des concepts qui ne sont pas encore acceptés par les services en l’état. Le travail d'un responsable de la prospective à l'échelle communale est un équilibre entre, d’une part l’accompagnement au quotidien des services dans leurs actions et d’autre part la conception d’innovations sur la base d’une vision politique plus lointaine voir de rupture. Les personnes qui composent ce service sont volontairement dans une logique de passerelle entre l’administration de projets et l’administration de gestion.

Chaque ville peut développer un service de prospective avec peu de moyens selon ses besoins. Les technologies actuelles, la data et la participation des services sont d’un grand soutien quelle que soit la taille de la collectivité.

 

Le service est bien perçu par l’institution. Cela n’a pourtant pas été évident car la prospective n’est pas un domaine connu ni intégré dans les logiques organisationnelles. Le premier point de vigilance porte sur la résistance. La mise en place de ce service s’est faite au prix d’une remise en cause non-négligeable de sa pertinence, le temps que l’organisation se familiarise avec cette nouvelle compétence et les projets portés. Aujourd’hui, il a trouvé sa légitimité auprès des agents et des autres directions bien que n’étant pas obligatoires, les compétences de prospective et d’innovation restent précaires. De nombreux collaborateurs ont apprécié explorer ces nouveaux territoires. Ils se sont reconnus dans le fonctionnement de la prospective et du droit à l’erreur. Les résultats sont parfois là où l’on ne les attend pas.

La première étude de projection de la ville de Noisy-le-Grand à l’horizon 2030 portait sur l’identification d’un futur souhaitable commun. À travers le travail de création de scénarii, certains collaborateurs ont découvert leur capacité à se projeter dans leur activité.

Plusieurs d'entre eux ont été formés aux méthodes de prospectives. Les formation à la prospective stratégique les ont aidés dans le pilotage de leurs activités en définissant clairement les évolutions qu’ils souhaitaient enclencher. Le deuxième point de vigilance réside dans les risques liés à un manque de passage à l’action après l’exercice de projection. C’est pourquoi la deuxième mission du service de prospective est de rendre concret ce changement et de l’accompagner. Le Directeur Général des services a rapidement acté le démarrage de la phase stratégique et opérationnelle de l’innovation dans la dynamique de transition du territoire par la mise en place du projet ville intelligente…

L’action et la prospective sur notre échelle doivent être travaillées ensemble afin de maintenir une intelligence de territoire accessible à tous. Aujourd’hui la prospective et l’innovation sont devenues l’ADN des projets de la ville. La vision de Noisy-le-Grand a évolué.

Le futur est devenu familier, plus accessible,  les personnes ont pris conscience de leur pouvoir d'action. Les changements d’attitudes des agents et des élus se sont mesurés au fil du temps. C’est le socle le plus solide que l’introduction de la prospective puisse apporter dans une organisation, car le système global mute.

Un dernier indicateur intéressant a observé dans l’appropriation de la prospective se situe sur la propension des décideurs à bouger la ligne de l’horizon temporel. En 2016, le DGS et moi avions évalué le futur acceptable à 2030. En 2021, les services et les décideurs adaptent spontanément l’horizon temporel en fonction des thématiques étudiées allant jusqu’à 2070 sur certains projets.

Quels sont les enjeux de votre territoire (enjeux sociaux, économiques, écologiques,etc.) ?

La ville de Noisy-le-Grand est une commune de 70 000 habitants située en zone périurbaine dans la métropole du Grand Paris. Elle a connu une dynamique de développement économique et résidentiel très rapide lors des dernières décennies. Ces mutations s’observent encore aujourd’hui. Elles sont amenées à se poursuivre dans les prochaines années avec une importante diversité culturelle et sociale d’une commune dont le développement s’est historiquement construit sur l’accueil de populations extérieures. Aujourd’hui de nouveaux bouleversements sont anticipés avec l’arrivée du Grand Paris Express qui confortera Noisy-le-Grand comme un pôle d’influence de l’est francilien. Par la forte augmentation de sa population, la ville s’interroge également sur les changements majeurs de la société, en termes de mobilité quotidienne, de besoins en services et pratiques de consommation, de la place du numérique dans la conception et la gestion de la ville, de vieillissement de la population, ou encore implication des citoyens dans la vie publique. Ce sont ces fondements de la vie collective sur lesquels la municipalité de Noisy-le-Grand travaille. Celui d’un territoire qui évolue rapidement, au sein d’une métropole en transformation sous l’effet du desserrement résidentiel parisien, des projets économiques et urbains en lien avec le Grand Paris Express, et des changements institutionnels. Dans ce contexte, l’action municipale doit assurer le rayonnement et l’attractivité de Noisy-le-Grand tout en garantissant un développement en faveur d’une ville soutenable ou chacun trouvera sa place. L’exercice est complexe.

Quel impact a eu la pandémie de Covid-19 sur votre activité ?

L’intensité du travail a été différente selon les pôles du service. Lors du premier confinement, la majorité du temps a été consacrée à l’activité du pôle santé avec un accompagnement fort du service SIG pour aider les services dans la distribution des masques et le suivi des personnes vulnérables. Après cette première phase à chaud, certains enjeux et projets du service sont passés prioritaires. Cette crise sanitaire a confirmé plusieurs axes de travail sur lesquels le service engageait une stratégie d’actions, le développement de la démographie médicale par la coopération territoriale, l’accompagnement numérique des services et des citoyens, la mise en œuvre d’une politique en faveur de la réintroduction de la biodiversité.

En quoi votre service contribue-t-il à agir sur les transitions ?

Nous avons un poste d’avant-garde, nous sommes plus naturellement préparés aux transitions par les sujets traités dans le service.

Ce qui change énormément dans la mise en place des transitions est la maturité des services à appréhender ces transitions comme une opportunité.

Lorsque nous rendons accessible l’anticipation et l’innovation, la transition se fait plus naturellement.

Quelles sont les difficultés, les freins, les tensions rencontrés dans l’exercice de votre mission ?

Le premier frein est lié au mode de fonctionnement du service qui est différent du fonctionnement classique de l’organisation. Nous ne répondons pas à des objectifs opérationnels car nous impulsons les sujets en amont.

Nous travaillons en permanence à 360°, à long terme, sur le principe du droit à l’erreur et de la rupture. Le service se positionne comme une start-up avec beaucoup d’agilité.

Donc nous pouvons inspirer de la méfiance des services qui ne voient pas systématiquement dans nos travaux l’étape d’après qui les aidera à résoudre des problématiques présentes. Le deuxième frein est lié au maintien de la transversalité du service hors des directions métiers. Avec mon expérience, la réintégration de ce type de service dans des directions métiers génère une perte très rapide de stratégie et d’analyse. Mais même face à une organisation mature, la transversalité reste un défi.

Quelles sont les spécificités du métier selon vous ?

Les spécificités du métier se situent principalement sur une attitude à adopter et des méthodes à acquérir tout au long de la vie professionnelle. Il est important de ne pas fonctionner comme l’organisation tout en étant avec elle, de voir les solutions là où les personnes y trouvent des conflits et de ne surtout pas céder aux sirènes des solutions par les moyens. Il me semble essentiel d’utiliser la donnée et la statistique comme une référence tout en sachant mettre les personnes autour de la table. Monter un service prospectif et innovation est un travail de sens, il faut avoir la fibre !