La transition des stations de ski n’aura pas lieu… celle du territoire de montagne peut-être

Créée en 2020, La Fabrique des transitions anime une alliance transpartisane de plus de 400 collectivités, réseaux d’acteurs, associations, entreprises, organisations non gouvernementales (ONG), médias, universités qui œuvrent pour les transitions dans les territoires. Elle s’appuie sur l’expérience et les enseignements de territoires pionniers pour favoriser le développement de dynamiques territoriales de transition et leur changement d’échelle.

Parmi les communes pionnières dont elle diffuse les enseignements à d’autres territoires, la commune de Loos-en-Gohelle a particulièrement inspiré La Fabrique des transitions. Cette commune a entrepris depuis près de trente ans une démarche de transformation et de résilience territoriale, à la suite du choc économique et social associé à la fermeture des mines à la fin des années 1980. Loos-en-Gohelle a progressivement modélisé une méthode de la conduite de changement systémique, visant un modèle de développement participatif qui favorise l’émancipation des habitant·es, la préservation de l’environnement et l’apparition de nouveaux modèles économiques.

Existe-t-il un ou des « Loos-en-Gohelle » des territoires de montagne ?

Loos-en-Gohelle a transformé sa trajectoire pour devenir une « ville pilote du développement durable » selon l’ADEME. Les territoires de montagne sont-ils confrontés à un contexte similaire de « fin d’un modèle » ? Peuvent-ils anticiper la transformation de leur modèle économique, de leur manière d’habiter, et de se relier à la montagne avant d’être au pied du mur et qu’il n’y ait plus de neige ? Existe-t-il des « Loos-en-Gohelle » des territoires de montagne ?

Ces questions ont motivé La Fabrique des transitions à concevoir avec ses partenaires des dispositifs de transition pour les territoires de montagne. Véritables sentinelles des bouleversements en cours, ils sont touchés par une crise systémique qui interroge radicalement leurs modèles de sociétés et surtout leurs modèles économiques majoritairement basés sur le tourisme et les sports d’hiver. Cela soulève des enjeux majeurs tels que la raréfaction des ressources, des difficultés liées au logement, à la mobilité ou à la gouvernance, et, plus largement, réinterroge ce qu’est habiter, produire et vivre en montagne à l’heure de l’anthropocène.

Pour y répondre, La Fabrique des transitions est/a été engagée dans les programmes suivants :

Avenir montagnes ingénierie

En 2022, le Gouvernement lançait le plan Avenir montagnes ingénierie dans le but d’accompagner la mise en œuvre de stratégies de transition touristique dans les territoires de montagne à la suite des États généraux pour la transition du tourisme en montagne (EGTTM). Dans ce cadre, un parcours d’accompagnement a été pensé avec l’Agence nationale de la cohésion des territoires (ANCT). Piloté par La Fabrique des transitions et ses alliés, destiné aux soixante-deux territoires lauréats d’Avenir montagnes ingénierie issus des différents massifs français, il proposait un accompagnement d’un an, articulé à partir des enjeux des territoires dans une logique systémique et transversale, avec la volonté de favoriser les coopérations entre acteurs et d’aider les territoires à mieux positionner leurs projets de transition.

Parmi les lauréats, neuf territoires pilotes¹ ont bénéficié d’un accompagnement plus poussé de La Fabrique des transitions visant à permettre une montée collective en connaissance et en compétences et d’amorcer une transition systémique, au-delà de l’angle touristique. Ce parcours pilote a combiné diagnostics sensibles, échanges en groupes de pairs et accompagnements personnalisés réalisés avec les alliés de La Fabrique des transitions.

BeyondSnow

Avec douze partenaires des pays de l’arc alpin, La Fabrique des transitions participe à ce projet interreg Espace alpin dans le but d’aider les destinations touristiques de petite et moyenne altitude à conserver et à accroître leur attrait pour les habitant·es et les visiteur·euses, dans un contexte de raréfaction de la neige. Ce projet se déroule sur trois ans (2023-2025), et vise à définir un modèle d’adaptation et de résilience des territoires touristiques de montagne face au changement climatique.

D’autres territoires de montagne sont aussi accompagnés par La Fabrique des transitions : Faverges (Haute-Savoie), dans le cadre d’un programme d’accompagnement en cohorte sous l’égide de l’ADEME (clos) ; Chastreix (Puy-de-Dôme), dans le cadre d’un programme sous l’égide du département du Puy-de-Dôme (en cours) ; Gérardmer (Vosges), dans le cadre d’une coopération avec le Commissariat du massif des Vosges et la région Grand Est (en cours) ; ainsi que le SCoT Mont Blanc (Haute-Savoie), dans le cadre d’un partenariat avec le Centre d’études et d’expertise sur les risques, l’environnement, la mobilité et l’aménagement (Cerema).

Tous ces programmes ont permis de mieux comprendre la diversité des enjeux. Si nous voulons sérieusement parler de transition des territoires de montagne, alors il est nécessaire de considérer la pluralité des situations et d’aller au-delà des idées reçues.

D’un point de vue économique, par exemple, le tourisme, en particulier le ski, reste un moteur essentiel de l’activité. Cependant, en France, la fréquentation de la montagne est plus importante en été qu’en hiver. D’autre part, concernant le ski, 80 % de l’activité (et donc de l’emploi) est situé dans 20 % des stations² (les grandes et très grandes stations des Alpes). La plupart de ces stations sont situées en haute altitude. Pour elles, le modèle tourne toujours à plein régime, elles disposent encore de la neige et de moyens financiers conséquents pour rationaliser et adapter leurs infrastructures au changement climatique.

Pour ces stations, le danger ne vient pas de la baisse de l’enneigement, mais de leur très forte dépendance à une mono-activité et à des facteurs exogènes à leurs territoires : avec une clientèle étrangère à plus de 50 % ³, tout événement climatique, géopolitique et/ou sanitaire peut remettre en cause soudainement leur fonctionnement, comme on l’a vu à l’occasion de la pandémie, de la guerre en Ukraine et d’événements extrêmes comme des éboulements bloquant les voies d’accès aux stations. Certaines l’ont compris et ont initié des démarches de réflexion sur leur avenir comme Tignes ou Bourg-Saint-Maurice–Les Arcs⁴.

Pour les autres, c’est-à-dire 80 % des 250 stations françaises, l’enjeu est tout simplement le maintien à court terme de l’activité. Le manque de neige vient mettre à jour les fragilités structurelles de ces destinations qui, pour beaucoup, composent depuis de nombreuses années avec des déficits d’exploitation et un fort endettement. Si parmi ces acteurs tous ont plus ou moins exploré la voie de la diversification touristique et du fameux « 4 saisons » (« deux pleines saisons, ça serait déjà très bien », disent les professionnels du secteur), on peut néanmoins distinguer au moins trois catégories :

• celles contraintes de fermer, faute de pouvoir continuer à financer le manque à gagner ;
• celles continuant à investir dans l’enneigement artificiel et le développement immobilier ;
• et celles cherchant de nouveaux modes d’exploitation pour tenir encore quelques saisons et amortir le choc de la fermeture.

Une redirection est-elle possible ?

Deux ans après le début de ces programmes, la réponse à notre question posée en introduction est non : il n’existe pas encore de Loos-en-Gohelle des territoires de montagne. Le seul qui a décidé d’engager une redirection de son modèle est Métabief, en planifiant la fin de l’exploitation de son domaine de ski alpin. Si aucun autre ne lui a emboîté le pas sur une démarche similaire, il existe cependant de nombreuses initiatives dans tous les massifs protéiformes, dispersées, lancées par des citoyen·nes, ou des élu·es, ou des acteurs économiques ; elles témoignent d’une nécessité : il va falloir bouger ! Malgré toutes ces « bulles de futur » qui apparaissent, rares sont celles qui conduisent à une véritable redirection des modèles à l’échelle du territoire. Plusieurs raisons à cela :

• une difficulté à s’extraire des schémas classiques du tourisme, et en particulier du ski pour lequel il n’y a pas de nouveau modèle capable de générer rapidement autant de chiffre d’affaires ;
• un imaginaire collectif fortement ancré depuis des décennies, rendant compliqué le travail de deuil du modèle qui s’essouffle ;
• les subventions de certaines collectivités continuent d’être fléchées sur le ski ;
• un fort attachement culturel et social des populations locales ;
• une organisation territoriale complexe avec de nombreuses strates, rendant difficile la coopération entre acteurs ;
• une conception de la transition centrée sur la croissance verte et le technosolutionnisme ;
• le rejet des initiatives citoyennes militant pour un changement de paradigme, etc.

À la croisée des chemins

Si l’on met de côté les territoires qui font délibérément le choix de maintenir leur modèle actuel, beaucoup de territoires de montagne sont à la croisée des chemins :

• comment les déplacements observés vont-ils permettre de repenser les modes de pilotage, notamment des collectivités ?
• comment la coopération va-t-elle pouvoir se mettre en place dans les faits et permettre une véritable dynamique de co-construction ? Et pas seulement de concertation ?
• comment fidéliser les acteurs locaux qui ont été embarqués dans les dynamiques émergentes pour qu’ils continuent à s’engager ?
• comment soutenir les territoires dans la phase intermédiaire entre l’émergence d’expérimentations et leur mise en œuvre à plus grande échelle ?
• comment penser l’évaluation en s’intéressant aux effets de la démarche entreprise pour mieux révéler la valeur créée, au-delà de la seule dimension quantitative ?

Quelques pistes de réflexion et enseignements issus de l’expérience de La Fabrique des transitions

Il n’y a pas de recette miracle. Mais nous avons identifié tout au long de nos travaux les axes suivants qui nous paraissent essentiels pour déclencher et porter les stratégies de transition.

L’avenir des stations de ski est autant un sujet affectif, culturel, identitaire, qu’un enjeu économique.

Une station de ski, quelle que soit sa taille, n’est pas une entité aux contours clairement définis. Au-delà d’un domaine skiable délimité, c’est un écosystème (économique, social, territorial, juridique, culturel), une organisation complexe, multi-acteurs, hybride, mêlant intervention publique et privée, aux modes de gouvernance divers et dont le périmètre est parfois difficile à circonscrire. À ce titre, l’évaluation des impacts économiques directs et indirects de l’exploitation des remontées mécaniques est particulièrement délicate et sujette à débat.

L’avenir des stations de ski est autant un sujet affectif, culturel, identitaire, qu’un enjeu économique. Dans le contexte actuel, le sujet est extrêmement sensible, et fait l’objet de controverses et de conflits. La montagne et le ski sont le symbole des bouleversements en cours avec une surexposition médiatique véhiculant clichés, approximations, idées reçues, le tout en mettant face à face des postures radicales.

La situation va inévitablement se durcir, mettant à mal les efforts qui seront engagés pour privilégier une approche en coopération. La perspective des échéances électorales de 2026 et des Jeux olympiques d’hiver 2030 ne sont pas de nature à calmer les choses⁵.

Les municipalités doivent gérer en parallèle le court terme et le moyen/long terme.

• Le court terme, en s’attachant à définir et à mettre en place des modalités d’exploitation pour les saisons à venir, compatibles avec les contraintes climatiques et surtout financières, sans visibilité pour la suite.
• Le moyen/long terme, en préparant le travail de deuil, l’accompagnement des acteurs socio-économiques directement impactés par les scénarios de réduction et de fin de leur activité liée au ski, et la transformation des sites qui en découleront.

C’est pourquoi il est délicat d’aborder frontalement la question de la transition d’une petite ou moyenne station. Cela conduit souvent à se focaliser sur des aspects émotionnels ou des projets trop infrastructurels.

Pour que cela soit un objet d’expérimentation de nouvelles postures, il faudrait que les conditions d’un travail en intelligence collective et en coopération soient réunies. Or, à ce stade, cela n’est probablement pas le cas dans un grand nombre de stations. Il va falloir du temps pour recréer les conditions d’un dialogue apaisé.

La transition des stations de ski n’aura pas lieu… celle du territoire peut-être

Il nous semble donc préférable de ne pas traiter uniquement de la station, mais d’aborder en priorité le projet de territoire au sens large, en remettant la station dans le contexte des besoins et enjeux du territoire.

Pour cela, une ingénierie de mise en récits⁶ faciliterait le travail de deuil et de mise en désir pour définir une vision, et travailler sur les conditions de portage et de pilotage de la coopération.

Ce type de dispositif permet d’intégrer la question de la station de ski indirectement à travers d’autres initiatives concrètes, comme la réflexion sur les modèles économiques locaux fondés sur de nouvelles approches (économie de la fonctionnalité et de la coopération [EFC], avec le programme Coop’ter de l’ADEME ; économie sociale et solidaire, etc.), au travers de la filière bois, de l’agriculture et de l’alimentation, de l’énergie, de l’hydrologie régénérative⁷, etc. Pour cela, il est important d’accentuer le travail sur l’exploration des attachements patrimoniaux et, par là même, de penser la territorialisation de l’économie dans son ensemble (pas uniquement l’économie touristique).

Mettre au travail les conflits, développer une ingénierie du dialogue démocratique et de la coopération

Quel que soit le scénario choisi (scénario de rupture impliquant la fermeture de la station de ski d’une saison sur l’autre ou scénario de planification d’une fermeture à horizon de quelques années), les oppositions et les conflits sont inévitables. Une ingénierie du dialogue démocratique et de la coopération est donc nécessaire pour mettre ces conflits au travail. Seul un processus progressif et transparent, menant à la prise de décision et impliquant tous les acteurs, permettra de les atténuer.

Souvent, c’est la manière dont sont prises les décisions qui brusque, plus que les décisions elles-mêmes. Une décision de rupture peut être envisagée si elle est discutée en amont avec les élu·es, entre élu·es et agent·es, et surtout avec une stratégie : le responsable de l’exécutif ne peut pas assumer seul cette décision.

Les controverses et les conflits plus ou moins déclarés, plus ou moins violents, sont inhérents aux processus de transition. Il y a donc nécessité de dédramatiser le conflit.

Tout d’abord, il y a une éducation à faire autour de la notion de concertation, parfois vue de façon caricaturale et naïve par ceux qui veulent la mettre en œuvre et ceux qui y participent.

La concertation n’est pas pour se mettre d’accord : elle est là pour traiter les conflits. Pour y parvenir, il convient de prendre en compte les attachements aux lieux pour les habitants, plutôt que de vouloir poser d’emblée une réponse institutionnelle. La gestion de ces conflits ne doit pas amener à un sentiment de déclassement.

Il faut une colonne vertébrale continue sur la transition⁸. Pour discuter d’objets conflictuels sur un territoire, le contexte doit être analysé et une posture tenue. La dimension temporelle doit être prise en compte : identifier les conflits pas exprimés, larvés ou ouverts, anciens ou récents. Parfois, le conflit est déclenché malgré la volonté de coopération, sans doute en raison de la combinaison de l’histoire des lieux, des modèles et des structures en place (cf. Le Modèle de l’Iceberg dans Le poster « Conflits en transition » qui illustre cela).

MODÈLE DE L’ICEBERG

Source : Extrait du poster « Conflits en transition », 2024, La Fabrique des transitions.

Utiliser le conflit, le dépasser, permet de penser plus largement le projet de territoire et in fine de diminuer les tensions. La plupart du temps le problème n’est pas la station, mais l’absence d’un projet de territoire plus large. Cela implique de tirer le fil de ce que le projet amène comme conséquences pour les acteurs locaux, pour y répondre par un projet alternatif plus grand. L’échelle de l’alternative ne se situe pas uniquement autour du projet conflictuel, mais sur tout le territoire (à l’échelle des filières, par exemple).

On voit ainsi apparaître une perspective d’une mise au travail « saine » des conflits.

Il convient de prendre en compte les attachements aux lieux pour les habitants, plutôt que de vouloir poser d’emblée une réponse institutionnelle. La gestion de ces conflits ne doit pas amener à un sentiment de déclassement.

Pour conclure

Notre expérience nous inspire la nécessité d’engager une vraie réflexion sur les enjeux de planification et les modalités de définition d’un cadre massif de transformation en montagne :

• faut-il élaborer un vrai programme spécifique d’ingénierie de la transition de ces territoires avec davantage de moyens ?
• faut-il plutôt élaborer un plan d’accompagnement dédié à la fermeture des petites et moyennes stations de ski (plan d’aide aux reconversions professionnelles, au démantèlement des infrastructures, au soutien de modèles économiques innovants, accompagnement au deuil) ?
• faut-il accentuer la pression sur les communes de station de ski fonctionnant en régie municipale et faire appliquer fermement la réglementation comptable en ce domaine (interdiction de financer de façon récurrente les déficits d’un service public industriel et commercial [SPIC] par transfert du budget principal vers un budget annexe) ?
• faut-il continuer à vouloir faire à tout prix des territoires « pilotes » supposés des modèles de transition réplicables partout ?
• faut-il intégrer le fait qu’il y aura autant de chemins de transitions que de territoires ?
• faut-il repenser certains aspects de la commande et des contrats publics pour donner plus de souplesse aux collectivités pour expérimenter, innover ?

Quel que soit le scénario choisi, les oppositions et les conflits sont inévitables. Une ingénierie du dialogue démocratique et de la coopération est donc nécessaire pour mettre ces conflits au travail.

Source : Extrait du poster « Conflits en transition », 2024, La Fabrique des transitions.

1.  Communauté de communes Cœur de Chartreuse, Communauté de communes Maurienne Galibier ; Pôle d’équilibre territorial et rural (PETR) Causses et Cévennes ; PETR de l’Ariège ; PETR Pays de Sarrebourg ; PETR Pays des Nestes ; Parc naturel régional (PNR) du Doubs Horloger ; PNR du Luberon ; associations Espace nordique jurassien (ENJ) et Grandes traversées du Jura (GTJ) pour les sentiers des grandes itinérances des départements de l’Ain, du Doubs et du Jura.
2. C. comptes, Les stations de montagne face au changement climatique, rapp., 6 févr. 2024.
3. C. comptes, Les stations de montagne face au changement climatique, préc.
4. Lire le retour d’expérience : « “Méribel 2038’’, la démarche d’une grande station de ski », p. 49.
5. Mériot J. et Bounameaux C., « “C’est un abandon” : le maire de Gresse-en-Vercors démissionne sur fond de polémique autour de l’avenir du domaine skiable », france3-regions.francetvinfo.fr 12 déc. 2024.
6. Les 5 dimensions de la mise en récits, 2024, La Fabrique des transitions.
7. https://hydrologie-regenerative.fr/
8. Les 4 fondamentaux de la conduite de changement systémique, 2022, La Fabrique des transitions.