Aline Crépin : «La crise du covid-19 percute et accélère le travail à distance et l’essor du management collaboratif»

Le 25 janvier 2021

Directrice du pôle public et insertion du groupe Randstad France, Aline Crépin a contribué à l’ouvrage collectif Guide des élus et décideurs territoriaux. Enjeux d’innovation et de transformation publié en pleine crise sanitaire du covid-19.

Aline Crépin

Aline Crépin, directrice du pôle public et insertion de Randstad France

Quelle est la vocation de ce guide destiné aux décideurs publics locaux ?

Le guide s’inscrit dans un mouvement déjà commencé par les collectivités locales : l’innovation et la transformation des services. Nous avons voulu prendre le contrepied pour montrer à quel point les territoires pouvaient être innovants, notamment à travers la transformation structurelle et managériale.

La crise sanitaire du covid-19 a percuté et accéléré ces tendances, avec un renforcement du travail à distance ou l’essor du management collaboratif. Toutes les administrations ont dû s’y mettre, à marche forcée, pour décloisonner, favoriser les transversalités et manager différemment.

Ce guide a été conçu avant la crise du covid-19 mais aussi pendant le confinement, il intègre des témoignages et des retours d’expérience à chaud, avec de nombreux regards RH car aucun projet innovant ne pourra voir le jour sans y associer les agents et leur encadrement.

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Crépin A., Guide des élus et décideurs territoriaux. Enjeux d’innovation et de transformation, 2020, Territorial éditions, Dossiers experts, 45 €.

Justement, l’implication des agents publics pour assurer une continuité des services publics a été l’un des grands enseignements de cette crise. Quel rôle peuvent-ils jouer dans la transformation de l’administration ?

La crise a clairement montré que les agents publics étaient en première ligne, soulignant l’importance de la responsabilisation. Ce qu’il faut retenir comme enseignement, c’est qu’il faut être davantage à l’écoute du terrain pour construire des services publics en phase avec les attentes des usagers, nous avons besoin d’insuffler un mode de management participatif et collaboratif, en écoutant les agents, mais aussi les associations…

Lorsqu’on lance un projet de territoire, il faut compter avec les agents, il y a encore trop de décisions descendantes. Il faut les mettre au centre du jeu et les accompagner dans l’évolution de leurs compétences. Certains métiers d’agents d’accueil, par exemple, doivent évoluer vers des métiers d’aide aux citoyens dans leur démarche administrative.

Les territoires en ébullition repensent leurs organisations, refondent leur contrat social, rénovent leur façon d’agir et de communiquer auprès de leurs agents et administrés. L’organisation managériale a été clairement bousculée par la crise. De nouvelles pratiques vont-elles se mettre en place pour contribuer à moderniser la fonction publique territoriale ?

Il faut selon moi passer d’un épisode de changement managérial contraint à un changement managérial pérenne. Cette crise est une prise de conscience pour les collectivités locales que les besoins des usagers ont évolué et qu’une nouvelle façon d’organiser le travail est possible, avec des agents, à distance ou sur le terrain, dotés d’une plus grande autonomie, avec un effet positif sur la rapidité d’exécution. C’est quelque chose sur lequel on ne reviendra pas. Les collectivités ont profité de la crise pour s’équiper en matériels informatiques pour modifier l’organisation du travail, il sera très difficile de revenir en arrière. Probablement, le management dans les collectivités a aussi pris conscience qu’il y a une autre façon de travailler plus efficace et plus réactive.

Il faut selon moi passer d’un épisode de changement managérial contraint à un changement managérial pérenne.

Cinq conseils pour une collectivité locale innovante

Le « Guide des élus et décideurs territoriaux : Enjeux d’innovation et de transformation », est publié par Territorial éditions. Il est disponible en librairie au tarif de 45 euros ou en version e-book à 35 euros.

1 – Penser le collaboratif comme une startup

Les collectivités locales ne sont, bien sûr, pas restées hermétiques à la transformation numérique. Mais le développement des outils digitaux ne fait pas disparaître par magie les logiques de silo. Le changement est aussi culturel. Le collaboratif doit devenir la norme pour pousser au décloisonnement des services au bénéfice des politiques locales. Le but final est de développer l’agilité en associant tous les services pertinents à un « projet ». Cette nouvelle approche est efficace à plusieurs titres : elle redonne du sens au travail des agents, valorise leur contribution et favorise l’esprit d’initiative. Elle permet de prendre en compte, dès le départ, l’ensemble des dimensions d’un projet de politique locale. Au final elle rend le service public nettement plus efficace. Ces changements culturels ne se décrètent pas. Ils doivent être impulsés par les exécutifs élus. Les collectivités ne doivent pas hésiter à se faire accompagner pour faire évoluer leur système d’information et transformer leur organisation.

2 – Développer l’intelligence collective

Dans le même ordre d’idée, les collectivités ne peuvent plus penser leur action sans remettre l’usager au centre des préoccupations. Les citoyens exigent un service public souple, à la demande et des services aussi simples à utiliser que les applications numériques qu’ils utilisent au quotidien. L’approche « customer centric », très développée dans le secteur privé doit inspirer les administrations locales. Il devient capital d’associer les usagers à la prise de décision politique, à la création ou l’amélioration d’un service public. Elus, administration, citoyens… tous doivent contribuer aux projets car chacun peut l’améliorer. Quand tout l’écosystème participe à son élaboration, la qualité du service public s’en trouve nettement améliorée. Il est important d’associer également les agents territoriaux qui vont avoir la responsabilité opérationnelle. Leur expertise de terrain est capitale dans la réussite du projet.

3 – Responsabiliser les agents

La crise de la Covid-19 a mis en lumière les métiers dits de « première ligne ». Si on a beaucoup entendu parler des infirmiers ou des agents de caisse, les agents publics de terrain ont aussi été fortement mis à contribution pour assurer la continuité des services publics. Dans une organisation chamboulée, la culture du management s’est transformée en laissant plus de place et d’autonomie aux agents. Cette responsabilisation contrainte les a poussés à prendre et assumer des décisions. Cette approche va à l’encontre d’une culture pyramidale qui veut que les managers décident et les agents exécutent. Mais elle a introduit une nouvelle approche basée sur l’expérimentation de terrain et le droit à l’erreur. Si elle doit être encadrée, cette responsabilisation des agents doit aussi être cultivée. Elle doit permettre le développement de l’innovation en partant des besoins du terrain.

4 – Accompagner la montée en compétences des agents

Une approche trop verticale du management peut empêcher la détection des talents et l’évolution de carrière d’agents qui peuvent apporter davantage à la collectivité. La crise aura eu cette vertu de permettre à certains d’entre eux de se révéler. Il est nécessaire de mettre en place un dispositif de revue des talents. Non seulement dans une logique d’amélioration du service public, mais aussi et surtout pour maintenir intacte la motivation et l’implication des agents en proposant de véritables parcours de carrière. Au-delà, les agents doivent être formés aux outils numériques pour que la transformation digitale des collectivités ne reste pas un vœu pieux. Cette formation ne concerne d’ailleurs pas que les agents, mais aussi les encadrants. Le numérique change les approches et nécessite de modifier la vision du management pour passer d’une logique de « petit chef » à celle du manager coach, accompagnant de plus en plus à distance, des agents responsabilisé et autonomisés.

5 – Porter une vision du territoire

On ne choisit pas la fonction publique et encore moins la fonction publique territoriale par hasard. La transformation digitale implique la nécessité pour les exécutifs locaux, d’attirer de nouveaux profils aux compétences parfois rares et recherchées. La RGPD, la cyber-sécurité ou le développement d’un véritable service public numérique exigent de recruter des spécialistes très demandés par toutes les organisations, publiques comme privées. La vision du territoire et de son développement et le sens donné à l’action publique sont de puissants leviers d’attractivité, quand la compétition salariale n’est pas à l’avantage des collectivités locales. C’est aux élus d’impulser cette vision. Là encore, la crise leur a donné un coup de pouce. Ils doivent tirer profit de l’appétence de certains cadres pour un cadre de vie moins urbanisé. Dans ce processus, la capacité à donner du sens à l’action publique est décisive.

 

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