Le profil du manager public de demain : un leader ouvert et mieux formé

Le 21 février 2018

Le service public évolue en permanence et de manière réelle. Il rencontre cependant des difficultés à suivre les mutations profondes et rapides de notre société, à l’heure de la digitalisation et de « l’ubérisation » de l’économie. Dans ce contexte, les nouveaux profils de managers publics sont déjà en pleine transformation, lente et plutôt discrète. Un rapprochement des profils et des pratiques avec ceux du monde de l’entreprise se réalise lui aussi.  Ainsi, quel est l’enjeu prioritaire de modernisation du secteur public ? Résolument, c’est dans un management public renouvelé avec des encadrants mieux formés que se trouve la réponse.

Les besoins de compétences et attendus du manager public de demain

Le manager public d’aujourd’hui serait, pour partie, un être humain généralement investi dans ses missions et techniquement compétent, mais, malgré lui, peu ou mal formé. À l’heure de l’évaluation de la performance de l’action publique, il s’agirait d’une femme ou un homme avec peu de prise sur le résultat final ou parfois caractérisé par une volonté de ne pas décider pour ne pas influer sur le résultat du service rendu.Il convient de sortir de ces postures pour explorer le champ des compétences attendues du nouveau manager public.

Résumé

Face aux mutations profondes et rapides de notre société, à l’heure de la digitalisation et de « l’ubérisation » de l’économie, Yvonic Ramis prône un renouvellement du management public en renforçant la formation prioritairement sur l’amélioration des compétences des managers. L’argument rhétorique et médiatique consistant à imputer tous les maux de la prétendue inefficience de l’action publique au seul statut de la fonction publique semble non seulement erroné mais surtout inutile et aveugle. La mutation du statut vers le droit commun apparaît tout aussi inexorable que nécessaire, mais c’est bien davantage sur les compétences des managers eux-mêmes qu’il convient de travailler prioritairement. Ainsi, le profil type du manager public de 2018 peut être défini autour du concept de management ouvert. Être « OPEN » impose désormais qu’il soit Observateur et Orchestrateur, Patron et Promoteur, Empathique et Exemplaire, Négociateur et Neutre. Pour disposer de managers publics « OPEN » et donc compétents, ceux-ci doivent être bien formés. Trop faible prise en compte des acquis de l’expérience dans les formations initiales des fonctionnaires, cursus universitaires partiellement inadaptés aux nouveaux enjeux du service public, autant de constats qui poussent vers une rénovation de la formation universitaire des dirigeants publics conjuguée à une hybridation publique/privée. Il en va de même pour les formations d’intégration dans la fonction publique qui requièrent une meilleure pluridisciplinarité (sur la culture du risque, la communication, etc.) ainsi que de l’offre de formation continue, laquelle s’est enrichie mais demeure très perfectible.L’enjeux est de donner aux managers publics les moyens de leur ambition par une formation poussée (initiale et continue).

(1) ADGCF : Association des directeurs généraux des communautés de France.

Les besoins de compétences et attendus du manager public de demain

Le manager public d’aujourd’hui serait, pour partie, un être humain généralement investi dans ses missions et techniquement compétent, mais, malgré lui, peu ou mal formé. À l’heure de l’évaluation de la performance de l’action publique, il s’agirait d’une femme ou un homme avec peu de prise sur le résultat final ou parfois caractérisé par une volonté de ne pas décider pour ne pas influer sur le résultat du service rendu. Il convient de sortir de ces postures pour explorer le champ des compétences attendues du nouveau manager public.

Les limites du statut de la fonction publique : un alibi rhétorique masquant les carences culturelles et formatives des managers publics

Les problèmes du service public proviendraient, de l’avis médiatique général, du statut de la fonction publique. Le statut a eu le mérite d’exister et a eu son utilité pour fonder la décentralisation ou encore pour faire progresser l’hôpital public dans les années 1980. À l’heure de la dérégulation des modes de production de services et de biens et de la digitalisation, le fait de disposer d’une forme juridique distincte (le statut de la fonction publique) de celle des salariés de droit privé me paraît marquée du sceau de l’obsolescence programmée, hormis pour les fonctions régaliennes. Cette vision ne se veut ni fataliste ni « anti service public ». Bien au contraire, pour pérenniser le modèle de service public à la française, qui a fait ses preuves sur le fond mais qui est arrivé à bout de souffle économiquement et politiquement : il faut le renouveler. Faire muter le statut de la fonction publique dans le corpus du droit du travail, avec des champs précis et propres au service public cadrés dans des conventions collectives, me semble être non seulement empreint du bon sens mais aussi du réalisme.

Un bon manager n’est pas nécessairement celui qui est titulaire du diplôme le plus élevé ou le plus prestigieux. Il doit surtout, comme tous les dirigeants, être en capacité de remettre en question ses propres connaissances et savoir-faire en permanence.

Relevons même le défi, face aux conservateurs patentés, de démontrer que le fait de disposer d’un contrat de travail n’octroie pas plus d’avantages que d’inconvénients aux fonctionnaires… Mais ce n’est pas le sujet réel du moment pour comprendre les clés de la réussite ou de l’échec du management public, c’est bien davantage sur les compétences des managers eux-mêmes qu’il convient de travailler prioritairement.

Le profil type du manager public de 2018

Le manager public d’aujourd’hui, pourrait ainsi être décrit comme un prototype « OPEN » (2), avec à chaque fois un double attendu pour chaque caractéristique :

  • Observateur et orchestrateur : le manageur est attendu de ses collaborateurs et de sa hiérarchie pour faire de la veille et « sentir les tendances ». Curiosité intellectuelle, participation active aux réseaux professionnels, présence agile sur les réseaux sociaux professionnels sont autant de prérequis du nouveau manager public. Il organise pour cela autour de lui un dispositif, formalisé ou non, lui permettant de suivre les tendances, et

ainsi de maîtriser en permanence son sujet pour faire progresser ses collaborateurs, son organisation et lui-même. Henry Mintzberg (3), dans ses dix rôles clés du manager, parle « d’observateur actif », cette acception paraissant essentielle pour le décideur public. En parallèle, le manager se veut également, par mimétisme musical, orchestrateur (4). Il assure un rôle d’exécutant de la commande politique (la composition dans notre analogie musicale) fixée par sa propre hiérarchie technique et/ou politique tout en disposant d’une capacité
réelle à influer sur la manière de la mettre en musique.

  • Patron et promoteur : le manager public demande à être mieux responsabilisé. Pour cela il a besoin d’outils. Le jeu gagnant/gagnant entre l’employeur et le manager consiste pour le premier à confier officiellement au second des champs de responsabilités et de décisions (encadrées et explicites à la fois), afin que ce dernier puisse disposer de marges de manœuvre et assumer les décisions qu’il a prises ou non. Dans le même temps, le manager doit être valorisé. Cet enjeu devient crucial dans toutes les enquêtes QVT (5) et qualitatives RH au sein des organisations publiques. Le morphotype de la génération dite « Y » en atteste. Le manager public est aussi le promoteur de son secteur d’activité et maîtrise l’ensemble des champs d’action de ses équipes. Il est capable de les vulgariser et de les promouvoir en interne et en externe. En retour, le manager sera valorisé par sa hiérarchie (technique et/ou politique), ainsi que ses équipes, dès lors que les résultats seront au rendez-vous, et ce par tout moyen (médiatisation, communication interne, avancement de carrière, valorisation salariale, etc.).
  • Empathique et exemplaire : l’empathie, que l’on définit communément comme la « faculté intuitive de se mettre à la place d’autrui, de percevoir ce qu’il ressent », constitue une caractéristique privilégiée de l’encadrant du secteur public. Les nouvelles attentes sociales et psychologiques de nos collaborateurs imposent un retour fondamental à l’être humain. Ce dernier constitue la ressource principale de toute entité productrice. Pour cela, le manager public est proche de ses équipes, ce qui ne signifie pas être ami mais implique un intérêt avéré pour l’autre, une écoute réelle ainsi qu’une prise en considération des observations des salariés.

La crédibilité du manager public réside dans ce paradigme, lequel est à associer à celui de l’exemplarité. Être cadre d’une organisation publique implique humilité, respect de l’autre et de la chaîne de valeurs de son organisation. Les exemples les plus spectaculaires de détresses individuelle et collective d’agents publics existent lorsque le manager exige de ses équipes ce qu’il ne s’applique pas à lui-même. Les formes d’intelligence situationnelle et émotionnelle imposent au manager public une autocritique permanente, sans autoflagellation, ainsi qu’une distanciation indispensable à la pertinence de son analyse.

  • Négociateur et garant de la neutralité : le manager public ne peut plus se positionner comme un simple maillon applicatif d’un process de décision. Les salariés d’aujourd’hui attendent que l’on donne du sens à leur travail. Ce sens doit être incarné par le manager et sa capacité à être transparent, à fixer le cap à ses équipes et à convaincre. Ainsi et contrairement aux stéréotypes sur le fonctionnariat, le manager public se positionne comme un négociateur à double détente : vis-à-vis de sa propre hiérarchie en discutant de la stratégie, des résultats et des moyens nécessaires à la réussite du projet collectif, et vis-à-vis de ses équipes, en expliquant oralement et expressément la stratégie et les modalités concrètes pour la mettre en œuvre.

À la différence du négociateur marchand, le manager public protège à la fois son organisation et ses équipes de l’arbitraire. Aussi, la neutralité de son action, entendue au sens non pas de l’absence de prise de position mais bien de l’objectivation des situations et décisions, demeure un corollaire indissociable de son engagement. Le manager incarne les valeurs du service public, à savoir l’égalité (pour les usagers du service et les individus qui le rendent), la mutabilité et la continuité. Ce corpus de prérequis et de compétences attendus met en exergue l’enjeu fondamental du management public, celui de la formation de ses dirigeants et managers.

Un enjeu fondamental : une amélioration quantitative et qualitative de la formation des dirigeants et managers publics

Les attentes à l’égard du manager public sont nombreuses, mutantes et toujours plus exigeantes. La problématique majeure tient à la nécessité, pour que les managers soient compétents, d’être bien formés.

Carences d’un côté, réussite et épanouissement de l’autre. Avec les mêmes outils (le statut entre autres), certains dirigeants publics réussissent là où d’autres échouent, preuve en est que la formation et la culture du manager sont au cœur de l’enjeu managérial.

La formation initiale et la formation d’intégration : « 1ère pierre » du renouveau managérial

Lors de l’entrée dans la vie professionnelle publique, les managers publics ne sont pas, selon leur fonction publique de rattachement, assujettis aux mêmes modalités d’intégration. Mais au-delà des différences entre les fonctions publiques, le constat est globalement le même, c’est bien la posture égalitariste de ces dispositifs formatifs qui pose problème. Les acquis de l’expérience sont peu pris en considération même si des évolutions législatives et réglementaires récentes ont permis des avancées.

En outre, certains champs sont trop peu explorés dans la formation des managers publics, notamment ceux de la communication sous toutes ses formes (institutionnelles de crise ou interne), de la culture du risque, de la médiation, de la prévention des conflits d’intérêts, etc. Cela revient à se poser la question de la formation universitaire des dirigeants et des managers publics. N’est-il pas étonnant de constater que de trop nombreux diplômes supérieurs, délivrés par des universités ou par des grandes écoles, isolent les compétences attendues des managers publics de celles des managers privés ? La prédominance des cursus juridiques et de gestion technique ou administrative est toujours réelle, à l’heure où la nécessaire agilité managériale impose une formation de haut niveau pluridisciplinaire et résolument tournée vers le management.

La technicité s’acquiert lors des premières années de formation post-bac, les subtilités de la stratégie et du management, particulièrement à contextualiser pour le secteur public, doivent être au rendez-vous des deux dernières années, à savoir les quatrième et cinquième. Les intervenants doivent sans cesse se renouveler et refonder leurs enseignements, sans oublier les fondamentaux et bases théoriques.

Le secteur public gagnerait à investir, aux côtés des universités et grandes écoles, dans la formation de leurs futurs dirigeants et managers. Pour cela, de nouveaux modèles économiques, eux aussi mixant public/privé, pourraient utilement être développés. Ils existent mais de manière trop marginale en nombre ou sont encore très élitistes.

Pour une formation continue d’excellence au service d’un management public renouvelé

Un bon manager n’est pas nécessairement celui qui est titulaire du diplôme le plus élevé ou le plus prestigieux. Il doit surtout, comme tous les dirigeants, être en capacité de remettre en question ses propres connaissances et savoir-faire en permanence. Il doit aussi avoir l’humilité et la prise de distance nécessaire envers son propre parcours professionnel. Le manager public, en 2018 doit se saisir de son propre développement de compétences. À ce titre, la formation constitue à la fois un temps d’apprentissage mais aussi de prise de recul avec son quotidien et son organisation. Elle permet également d’enrichir son réseau professionnel tout en se confrontant aux évolutions techniques et aux tendances nouvelles.

Le CNFPT (6) a pris conscience de ces évolutions et a engagé ces dernières années une modernisation profonde de son offre avec une adaptation au plus près des besoins des employeurs et des agents. Cet effort réel est à saluer, mais il paraît insuffisant à la lumière des enjeux. Le CNFPT n’est pas habilité par exemple à délivrer des diplômes et à proposer des formations qualifiantes. Or, de nombreux cadres territoriaux devraient suivre des cursus de formations non pas ponctuels en 3 ou 5 jours sur le management, mais davantage des sessions qualifiantes ou diplômantes en management. Là encore, une mixité public/privé dans cette offre de formation paraîtrait fort utile. Le mouvement existe déjà puisque certaines grandes écoles proposent ce type de modules. Mais il conviendrait d’ouvrir et d’élargir ces formations « public/privé », à tous les métiers d’encadrants publics.

Un double impératif pour le manager public

La performance

Le manager public ou privé doit comprendre la stratégie de son organisation, ses valeurs et surtout le projet qu’il est chargé, à son échelle fonctionnelle et territoriale, de mettre en œuvre et d’expliquer à ses équipes. La finalité est la même dans la plupart des entités publiques ou privées : produire un service (ou un objet) et satisfaire le client, l’usager ou l’habitant. La différence culturelle résidait dans la manière de le produire, à savoir principalement dans son coût. La raréfaction de la ressource publique et même la réduction globale de la dépense publique ont rendu indissociable de l’action publique sa performance économique et sociale.

Ainsi, le manager public ne recherchera pas systématiquement à maximiser les process ou son outil de production pour améliorer la rentabilité de son centre d’activité. En revanche, il est désormais attendu sur l’optimisation des coûts et la recherche de nouvelles recettes tout en améliorant la qualité du service rendu.
Les finalités ne sont pas si lointaines. Le manager public le fera à la lumière du projet politique et d’administration de son organisation ainsi que de la chaîne de valeurs qu’il doit décliner. Ce sont probablement ces valeurs qui marquent encore aujourd’hui la différenciation la plus prégnante entre le management public et le management privé. Le secteur public est fondé sur l’égalité de traitement des usagers et/ou clients, ainsi qu’entre salariés, mais aussi sur sa continuité et sa mutabilité. Une entreprise ou organisation marchande mettra en œuvre les valeurs qu’elle aura elle-même édictées, charge aux dirigeants et managers d’y adhérer.

L'adhésion

La notion d’adhésion est peut-être le point le plus discuté au sein du secteur public. L’adage fataliste selon lequel le management n’a aucune prise sur la stratégie et sur le fonctionnement des organisations publiques apparaît non seulement erroné pour ne pas dire archaïque et dangereux. Un manager, qu’il exerce dans une entité publique ou privée, dispose de son libre-arbitre et d’une liberté de conscience pleine et entière. Aussi, si les valeurs et le projet de son organisation contreviennent manifestement à ses propres convictions, à tel point qu’il considère ne pas pouvoir assurer son rôle d’encadrant, alors libre à lui de mettre ses compétences au service d’une autre organisation publique sur le même territoire ou non.

La vision pessimiste du management public consistant en « il faut faire avec les équipes qui sont les nôtres » est elle aussi à combattre. L’agent fondamentalement incompétent demeure une exception réelle. L’agent qualifié, par sa hiérarchie et/ou ses collègues, comme non compétent est plus souvent le reflet d’erreurs individuelles et collectives dans le management (de sa hiérarchie directe ou de la direction générale). Pire, n’est-il pas fréquent de constater des « erreurs de casting » sur certains postes de managers de proximité ou de directions ? Ces anomalies existent dans les entreprises bien entendu, néanmoins la capacité à remédier au problème dans le secteur public n’est pas la même et souvent sa célérité non plus.

Ces deux enjeux - l’adhésion au projet et la réaction du management supérieur aux éventuelles carences du management intermédiaire – révèlent une culture manageriale plus rigide et moins réactive dans la sphère publique. Mais, là encore, ce ne sont pas nécessairement les outils qui font défaut aux managers publics, mais plutôt des pratiques non appropriées et une frilosité à décider, cette dernière pouvant masquer elle-même les limites de compétences desdits managers publics.

 

 

Le secteur public gagnerait à investir, aux côtés des universités et grandes écoles, dans la formation de leurs futurs dirigeants et managers. Pour cela, de nouveaux modèles économiques, eux-aussi hybridés public/privé, pourraient utilement être développés.

Ne pourrait-on pas envisager, sans aller jusqu’à une dimension obligatoire, de rendre quasi incontournable ce type de formations qualifiantes ou diplômantes pour les managers publics ? Ainsi, les responsables hiérarchiques eux-mêmes seraient « contraints » de se former et de prendre en compte ces formations dans le développement professionnel des managers. À l’heure actuelle, un manager public faisant l’effort de passer un diplôme en cours de carrière, si cela ne s’accompagne pas d’une réussite à un concours ou à un examen professionnel, alors son employeur pourra ne pas en tenir compte. La cohérence managériale exige pourtant cette prise en considération des diplômes obtenus par les managers et agents au cours de leur carrière. Cela peut se traduire par exemple par une évolution de fonction ou de rémunération, ou dans l’idéal les deux. Les pratiques du management public sont malgré tout encore plutôt éloignées de ce qui apparaît pourtant comme du bon sens.

Il convient d’imposer une diversification de l’offre formative pour la rendre toujours plus performante, de haut niveau et résolument en prise avec les enjeux du moment.

Mais le fatalisme n’est pas d’actualité, si les managers publics eux-mêmes décident de se prendre en main et de se former véritablement tout au long de leur vie professionnelle, alors cette lame de fond ne pourra pas être ignorée des employeurs publics. En synthèse, le manager public, à la fois décrié médiatiquement et parfois malmené par ses équipes et sa propre hiérarchie, n’en demeure pas moins, s’il en prend conscience et s’il est habilement outillé pour cela, un acteur clé de la transformation des organisations publiques. Au sein de la FPT par exemple, les dirigeants et managers publics sont les artisans du développement local. Ils disposent, consciemment ou inconsciemment, de véritables marges de manœuvre pour améliorer le service public grâce à un management recentré sur l’humain et sur la performance globale de l’action publique. En faisant monter en gamme cette offre, quantitative et qualitative, de formation (initiale et continue), donnons les moyens aux managers publics des ambitions que nos concitoyens continuent à inscrire dans le service public !

Pour aller plus loin

• Revue Politiques et management public, chez Lavoisier, et notamment la dernière revue de novembre 2017, no 34

• Revue Gestion et management public, chez Airmap, et notamment la 2015/1, volume III/no 3 (Gestion du capital humain et management public) ou la 2016/3,           volume 5/no 1 (L’esprit du new public management et les organisations publiques)

• Revue du gestionnaire public, chez LexisNexis,

• Les publications de l’École de Paris du management.

(1) ADGCF : Association des directeurs généraux des communautés de France.

(2) OPEN signifiant ouvert en français.

(3) Universitaire canadien spécialisé en sciences de gestion, expert reconnu dans l’analyse de l’activité du dirigeant et du manager.

(4) Définition du Centre national de ressources textuelles et lexicales : celui qui « transcrit les parties (fournies par le compositeur
dans le ton qu’il préfère) suivant la tonalité des instruments et indique au compositeur les impossibilités ou les difficultés trop grandes de ce qu’il attribue à tel ou tel instrument ».

(5) QVT : Qualité de vie au travail.

(6) CNFPT : Centre national de la FPT, organisme de formation obligatoire financé par l’ensemble des collectivités locales et établissements publics locaux.

 

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