Hélène Guillet, directrice générale des services du centre de gestion de Loire-Atlantique

Helene Guillet
Le 19 janvier 2021

Avant de prendre la direction du CDG 44 (centre de gestion Loire-Atlantique), Hélène Guillet a occupé plusieurs postes de directrice générale des services en collectivités jusqu’à plus de 40 000 habitants. Tenante du co-construit, tant dans les politiques publiques, que dans le management, Hélène Guillet est également vice-présidente du Syndicat national des directeurs généraux des collectivités territoriales (SNDGCT). C’est donc en fine connaisseuse du fonctionnement des collectivités et organisations publiques territoriales qu’elle nous livre ses impressions sur la crise sanitaire et ses conséquences sur l’organisation du travail, et partage ses convictions quant à l’évolution du rôle du CDG 44.

Crise sanitaire : un fait social total qui impacte les décisions relatives à l’organisation du travail

La pandémie actuelle est un fait social total pour reprendre l’expression du sociologue et anthropologue Marcel Mauss1 et, à ce titre, nous nous devons d’intégrer autant que faire se peut dans nos décisions d’organisation du travail la diversité des situations individuelles.

Dans la limite de nos possibilités, certes, mais avec la volonté d’accompagner la reprise du travail après le premier confinement dans les meilleures conditions possibles, nous avons donc pris au CDG 44 (appelé aussi « le centre ») un certain nombre de mesures pour accompagner au mieux les peurs et les angoisses dues à la pandémie et aux périodes de confinement/déconfinement.

Cette reprise du travail a donc été progressive et ajustée en fonction des situations personnelles, par exemple, pour les agents qui avaient encore des enfants à la maison. Nous avons posé un cadre : la reprise du travail, par étapes successives entre le 11 mai et le 2 juin 2020 avec un protocole sanitaire adapté.

C’est ainsi que 30 % de l’effectif ont pu reprendre la première semaine puis, après évaluation de la situation, 60 % de l’effectif la deuxième semaine et ainsi de suite. Dans les faits, ce processus s’est poursuivi jusqu’à la mi-juillet 2020. Cette reprise progressive assortie du protocole sanitaire a également donné lieu à un accompagnement managérial, sachant qu’à l’époque nous n’avions aucun recul sur les mesures prises.

À titre personnel, j’ai pris mes fonctions le 2 mai 2020 et je ne connaissais pas les équipes. Auparavant directrice générale des services d’une collectivité, je percevais donc les deux côtés du miroir.

Nous avons également organisé un entretien de reprise du travail pour chaque agent ainsi que des séquences collectives en présentiel avec l’ensemble de l’encadrement afin de bien poser tous les éléments, notamment sur l’accueil des agents. De plus, il a été instauré des moments appelés « bouteille d’oxygène », c’est-à-dire une dizaine de minutes, le matin, à 8 heures, consacrées à la respiration et la détente.

En parallèle, nous avons travaillé avec une psychologue du travail afin d’anticiper les traces que la crise n’a pas manqué de laisser dans les esprits, comme l’attestent plusieurs études et sondages au niveau national.

Des conférences ont ainsi été tenues courant octobre 2020 avec le personnel du CDG 44 afin d’exposer les divers éléments positifs et négatifs de cette crise sur le psychisme et procéder à de larges échanges de vues. Il en est ressorti divers sentiments : difficulté à vivre la période de confinement, culpabilité, brutalité des décisions de confinement/déconfinement, la peur de la pandémie, mais aussi, pour certains, une période plutôt agréable, qui a permis des innovations, de travailler autrement, etc. Certains agents s’attendaient à un confinement jusqu’en septembre 2020 ; et beaucoup plus surprenant, à l’échelle du CDG 44 – vu ce que nous avions mis en place – le ressenti de non-accompagnement par rapport à la période de déconfinement !

La pandémie actuelle est un fait social total pour reprendre l’expression du sociologue et anthropologue Marcel Mauss.

Ce ressenti est-il lié pour parti au climat général de peur, d’angoisse, de lassitude dû à la crise sanitaire ? Ou bien est-ce un problème de distanciation entre les décisions prises au niveau national, régional, voire départemental et ce qui se passe à l’échelle de notre organisation ?

Ou encore s’agit-il d’une manifestation locale d’un sentiment de défiance généralisé : je me réfère à cet entretien de Gilles Johanet2, procureur général de la Cour des comptes, qui observait que la décision publique en France est encore trop souvent prise de façon subreptice. On considère que la population n’est pas capable de regarder le paysage dans le pare-brise mais simplement dans le rétroviseur, d’où le populisme, le rejet électoral et l’extraordinaire méfiance à l’égard du politique. Mais si vous jouez le jeu et que, chaque jour, vous parlez des vrais sujets, vous accompagnez le changement. Tout le monde peut vivre le changement ! « La peur se réduit, estime Gilles Johanet. »

Quoi qu’il en soit nous allons analyser en profondeur ces réactions pour saisir les raisons d’un tel ressenti par rapport à ce qui a été mis en place. Il nous faut aller regarder ce qu’il y a derrière le miroir pour tenter de comprendre, en utilisant – pourquoi pas – des outils mis à disposition par des disciplines comme la sociologie des organisations et la psychodynamique du travail.

Le télétravail, un moyen parmi d’autres

La crise sanitaire est venue questionner l’organisation du travail du CDG 44 en termes de souplesse, d’agilité et nous amène à repenser certains principes ce qui fait d’ailleurs écho aux réflexions des collectivités territoriales dans ce domaine. Le CDG 44 est inscrit dans une logique télétravail depuis un an mais de manière expérimentale et cela n’était pas en place pour tout le monde. Lors du premier confinement, les équipes ont néanmoins su s’organiser comme partout dans des délais extrêmement courts et mettre tous les agents en travail à distance.

Je sens bien que le deuxième confinement a été capitalisé sur cette expérience : du matériel a été complété, tous les agents peuvent être équipés, ou presque et les conditions sont bien meilleures. Car nous avons pris le parti de limiter à trois jours les absences par semaine pour maintenir un minimum de collectif et d’échanges directs et tenir compte des réalités.

Car comment ignorer des faits sociaux tels que la hausse de 30 % des violences conjugales, ou encore les conditions de logement3 qui peuvent s’avérer être un frein au télétravail ? Que recouvre d’ailleurs le bien-être au travail lorsque l’activité est en partie effectuée au domicile de l’agent ?

De même il nous faut considérer la situation sanitaire de la métropole nantaise, un certain nombre de réalités professionnelles et la circulation dans les transports en commun. À cet égard, selon une toute récente étude4, 32 % des salariés des grandes agglomérations ont changé leur mode de transport domicile-travail face à la crise de covid-19. « Or, il ne s’agirait pas d’un phénomène temporaire, affirment les auteurs de l’étude. » De nouvelles habitudes émergeraient : plus d’intermodalité avec moins de transports en commun et davantage de vélo ou autres mobilités douces. Comment ne pas tenir compte de ces tendances de fond dans les déplacements urbains de nos agents et plus largement dans l’organisation du travail ?

Par ailleurs nous réajustons en permanence nos protocoles sanitaires. Nous avons mis en place l’interdiction d’être à deux dans le même bureau bien sûr, et de limiter à 50 % les effectifs présents dans les locaux tout en laissant la main à nos directions en fonction de leurs réalités de travail.

Nous maintenons certaines réunions avec la présence de personnes extérieures et notamment les instances médicales.

Faciliter le quotidien des collectivités dans la gestion de la crise

Durant les périodes de confinement/déconfinement, nous sommes très sollicités par nos affiliés, qu’il s’agisse de communes ou d’intercommunalités, essentiellement sur des questions d’ordre statutaire et aussi de gestion RH. Trois thèmes principaux se dégagent à savoir la position statutaire de l’agent en fonction de son état de santé, notamment par rapport au jour de carence ; l’interprétation des ordonnances du Gouvernement ; les protocoles sanitaires. Nous avions d’ailleurs anticipé ces demandes en créant une rubrique covid-19 sur notre site5 et en mettant en ligne à disposition de nos affiliés des fiches-modèles très complètes comportant des réponses simples, concrètes et régulièrement mises à jour, rédigées de concert par notre service juridique qui assure une surveillance quotidienne des textes législatifs et réglementaires, et notre service de médecine, notamment pour l’aspect prévention6.

Nous sommes ainsi en mesure de délivrer de l’information sécurisée et consolidée à nos affiliés, réactualisée au fil des mesures nationales et des annonces du Gouvernement. Chaque nouvelle directive génère souvent des sollicitations supplémentaires et nous sommes organisés pour y faire face.

Si les réponses apportées par les contenus en ligne de notre site ne sont pas suffisantes, les directeurs généraux des services, les gestionnaires de nos affiliés peuvent contacter le CDG 44 pour poser des questions supplémentaires et/ou demander des précisions. En matière de droit il faut souvent interpréter et c’est toute la valeur ajoutée de notre service juridique.

Par ailleurs, sur ce deuxième confinement, nous avons maintenu l’intégralité de notre activité incluant nos offres de services en termes de conseil et de soutien aux affiliés en matière d’archivage, de recrutement, d’organisation. Nos agents continuent d’aller sur le terrain pour accompagner les collectivités, si celles-ci l’acceptent. J’observe que la grande majorité d’entre elles a souhaité que le CDG 44 maintienne ses interventions, bien entendu dans le respect des protocoles sanitaires. Mais nous utilisons aussi, bien évidemment, les visioconférences chaque fois que possible et/ou nécessaire, par exemple, pour l’aide au recrutement ou pour des réunions préparatoires à des interventions sur site.

Les mutations du secteur public sont considérables et semblent subir une accélération du temps. Moins de ressources et exigences plus fortes autour du service public avec en toile de fond une technicisation toujours plus poussée des domaines d’intervention.

De nouvelles approches pour le CDG 44

Si les mesures sanitaires et, d’une manière générale, les textes réglementaires et législatifs, s’imposent à tous, leur mise en œuvre peut toutefois différer d’une collectivité à l’autre en fonction des situations géographiques, de la taille, du nombre d’agents, etc. Nous voulons donc développer une approche par segments de nos affiliés : avec les EHPAD nous avons pris contact de manière plus individualisée sur ce deuxième confinement parce que cela nous avait été remonté comme une attente ; nos fiches-modèles rassemblées sous la bannière « Cas covid » sur notre site sont adaptables selon le niveau des besoins en ingénierie des collectivités forcément différents d’une organisation à une autre.

La crise sanitaire nous amène ainsi à réfléchir aux nécessaires ajustements en termes d’offres de services plus personnalisées, mieux adaptées aux réalités de nos affiliés et à leurs enjeux de moyen-long terme. D’ailleurs, si nous nous contentons de publier des textes en ligne, on pourrait légitimement s’interroger sur notre plus-value. De ce point de vue le covid a été un accélérateur et se révèle un point d’appui de la transformation à engager en termes de proximité, accessibilité, compréhension des besoins des collectivités au quotidien.

Par ailleurs, la crise sanitaire me semble représenter un point de bascule. Co-élaboration, coopération, co-développement, je suis profondément convaincue de ces aspects depuis de nombreuses années et c’est ce que je porte et mets en place dans les organisations que je pilote depuis plus de quinze ans. Au sein du CDG 44 ces dimensions étaient perçues comme importantes et elles étaient souhaitées mais, jusqu’à présent, pas réellement mises en œuvre. Le « co » apparaît désormais indispensable et se met certes progressivement mais de manière concrète et déterminée en œuvre.

Plus largement, aborder toutes les problématiques qui sont les nôtres en « chaussant différentes lunettes » et notamment celles des sciences sociales, se comparer avec d’autres organisations, afin de voir d’autres reliefs, d’autres parcours, appréhender d’autres situations est une démarche qui permet de mieux préparer des décisions qui seront ensuite mieux adaptées à la diversité des situations à traiter, mais aussi mieux comprises et mieux appliquées, aux bénéfices de tous.

Pour autant même si nous réfléchissons à l’évolution du centre je garde à l’esprit que la transformation d’une organisation est déjà en soi une entreprise fort délicate : la mener dans le contexte de crise sanitaire qui est le nôtre nécessite d’autant plus de précautions.

Une stratégie de développement pour le centre

Si la crise sanitaire nous a plongé dans l’immédiateté, elle ne nous a pas pour autant fait oublier le long terme, à savoir les grands enjeux et les attentes des employeurs publics de notre territoire à l’échelle de ce mandat 2020-2026.

Nous travaillons sur ce sujet depuis le mois de septembre 2020. Bien sûr, les équipes sont absorbées par le temps court mais il serait inconcevable d’aborder ce nouveau mandat sans poser les bases de notre réussite collective à l’échelle de ces six prochaines années. Aussi nous avons engagé une vaste réflexion quant à notre stratégie de développement en analysant – avec des aides extérieures – les besoins du territoire sur les champs qui sont les nôtres : pilotage et gestion des ressources humaines ainsi que le soutien à la production d’une action publique performante. Les mutations du secteur public sont considérables et semblent subir une accélération du temps. Moins de ressources et des exigences plus fortes autour du service public, avec en toile de fond une technicisation toujours plus poussée des domaines d’intervention. Il est donc essentiel de se demander si les services que nous apportons répondent bien aux enjeux actuels et futurs : face à l’émergence de certains besoins, sommes-nous présents là où on nous attend ? Quelles seront les attentes des collectivités territoriales à moyen et long terme ? Quelles nouvelles offres pouvons-nous développer ?

Voilà qui questionne la capacité de notre organisation à mieux servir les besoins actuels tout en imaginant le futur et en choisissant judicieusement nos domaines d’interventions dans nos domaines de compétences. Le numérique, par exemple, est au cœur de nos réflexions. Comment combiner la numérisation des services aux citoyens avec la réduction de la fracture numérique et les indispensables aspects de proximité et d’humanisation qui caractérisent le service public pratiqué par les collectivités territoriales, en relation avec emploi, compétences, recrutements, entre autres ? Comment pouvons-nous soutenir les collectivités et les intercommunalités pour qu’elles soient en capacité de prendre en compte la diversité de leurs publics dans le développement numérique et tenir compte des pratiques, usages, capacités aussi variés ? Comment mieux articuler proximité et numérisation, immédiateté de la réponse aux demandes et temps long de l’élaboration des politiques publiques ? Nous ne pouvons pas être sur tous les champs et nous n’avons d’ailleurs pas la prétention à y être, mais apporter notre contribution pour une réponse au plus juste à ces questions complexes suppose une réflexivité sur notre organisation basée sur une véritable stratégie globale à la hauteur des enjeux.

Rôle et missions d’un centre de gestion

Mis en place par l’article 13 de la loi du 26 janvier 19847, le CDG est un établissement public local à caractère administratif géré par les employeurs territoriaux (maires, présidents d’établissements publics, etc.). Il existe un centre par département. Leur vocation est de participer, par leurs expertises à la gestion des personnels territoriaux et au développement des ressources humaines des collectivités affiliées. Les collectivités territoriales de moins de 350 agents y sont affiliées obligatoirement, les autres collectivités peuvent bénéficier de leurs prestations si elles le souhaitent par adhésion volontaire.

Les missions d’un centre sont divisées en deux catégories obligatoires et optionnelles8 qui recouvrent trois thèmes : recrutement ; gestion des carrières ; santé et sécurité. Les missions obligatoires portent, par exemple, sur l’organisation des concours, l’emploi, la gestion des carrières et des statuts, le pilotage des instances paritaires à l’échelle départementale, le conseil et l’analyse, juridique statutaire, ou encore l’instruction des dossiers de retraite.

Quant aux missions optionnelles, elles sont développées par chaque centre de gestion moyennant tarifications dédiées en fonction des orientations globales du conseil d’administration : elles peuvent porter sur des domaines très variés, tels que le conseil en organisation et ressources humaines, l’aide au recrutement, l’archivage, la mise à disposition de personnels en missions temporaires, etc.

  1. Mauss M., Sociologie et Anthropologie, 1973, PUF, Quadrige, 2partie « Essai sur le don. Forme et raison de l’échange dans les sociétés archaïques ».
  2. Science Po Executive production, « Les nouveaux enjeux des politiques publiques », Youtube 1er févr. 2017.
  3. https://www.institutparisregion.fr/nos-travaux/publications/le-confinement-qui-la-mal-vecu-et-pourquoi.html ; https://www.institutparisregion.fr/nos-travaux/publications/le-confinement-accelerateur-du-teletravail.html
  4. Étude Worklife, « Crise sanitaire et mobilité des salariés dans les villes de plus de 100 000 habitants », 26-30 nov. 2020. Un échantillon de 1 112 personnes a répondu à l’étude sur l’impact de la crise sanitaire sur la mobilité des salariés dans les villes de plus de 100 000 habitants. Étude réalisée par questionnaire auto-administré en ligne sur système CAWI (computer assisted web interview).
  5. https://www.cdg44.fr/actualites/covid-19-mesures-de-prevention-et-de-protection-sanitaire
  6. 6. Sur les aspects statutaires :
  7. L. n84-53, 26 janv. 1984, portant dispositions statutaires relatives à la fonction publique territoriale.
  8. Les CDG tiennent leurs compétences obligatoires et leurs missions optionnelles de la loi du 26 janvier 1984 (art. 14 et 23 à 27).
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