Territorialis 2024 explore le rapport entre IA et management

Hélène Guillet :
« L’IAG est un sujet politique, au sens vie de la cité, et stratégique, au sens de l’action publique. »

Hélène Guillet est présidente du Syndicat national des directeurs généraux des collectivités territoriales (SNDGCT) et directrice générale du Centre de gestion de Loire-Atlantique.

Vous aviez placé l’IAG et le management au centre de l’édition 2024 de Territorialis. Pourquoi ? Qu’en attendiez-vous ? Qu’en retirez-vous ?

Territorialis est avant tout la traduction de l’état d’esprit du syndicat, de son projet et des préoccupations quotidiennes des dirigeants territoriaux. Or, l’IAG fait beaucoup parler d’elle depuis au moins un an et occupe désormais une partie du paysage numérique, comme le montre le foisonnement d’évènements qui lui sont consacrés. Toutefois, il n’était pas question pour notre événement annuel d’être un énième épisode de cette série d’évènements sur l’IA, pas plus que d’être un lieu où se cristallisent les peurs versus l’enthousiasme ! Notre approche de l’IAG, durant Territorialis et au-delà, consiste précisément à dépasser l’appétence ou la répulsion pour présenter en quoi ce sujet relève bien de la préoccupation des directions générales (DG), qu’il s’agisse de ressources humaines (RH), par exemple sur le recrutement, ou du fonctionnement quotidien des différents services.

Néanmoins, le syndicat n’a pas la prétention de parler au nom de l’ensemble de ses membres à propos de l’IAG : chacun et chacune s’en empare en fonction de sa situation et de son contexte, car rien n’est similaire entre une petite, une moyenne et une grande collectivité. Les secrétaires généraux de mairie, par exemple, présents pour la troisième année consécutive à Territorialis, ont des préoccupations bien différentes des DG des métropoles, mais sont également concerné·e·s par l’IAG et se sont d’ailleurs montré·e·s très intéressé·e·s. Cette approche pragmatique de l’IAG, fidèle à nos principes d’action, a, je pense, porté ses fruits si j’en juge par les retours qui m’ont été faits sur cette édition de Territorialis, qui, je tiens à le souligner, a réuni plus de 1 600 participants, soit un niveau de participation inédit ! Preuve que le sujet est mobilisateur…

En effet, les participants ont fait montre d’un intérêt certain pour l’IAG mais aussi d’une certaine perplexité, voire d’une peur. Comment allez-vous prolonger Territorialis afin d’accompagner vos membres, car l’IAG est susceptible de remettre en cause le management par une redistribution de la carte des compétences et expertises et donc de la carte des pouvoirs ?

Le syndicat va rester à l’écoute de ses adhérents et regarder les projets que les uns et les autres développent en matière d’IAG. Nous allons également produire de la réflexion sur le sujet et diffuser les bonnes pratiques afin de nourrir et guider l’ensemble de nos membres, autant d’actions placées sous la responsabilité de la vice-présidence Transitions managériales.

Dans cette optique, il est essentiel d’avoir un pied dans les domaines de la recherche en management, et de la sociologie des organisations, des matières complexes qui pourraient être fort utiles quant à l’introduction de l’IAG dans les collectivités.

En effet, le développement de l’IAG dans les organisations va aller de pair avec une accélération de la réflexion en matière managériale, par exemple, sur les questions des rythmes de travail, de l’allégement des circuits de décision et plus largement de l’autonomie des agents. L’IAG va pousser à placer ces sujets au premier plan et à mener des réflexions en profondeur ; ce que j’estime être une bonne chose. Souvenons-nous du télétravail qui ne soulevait guère d’enthousiasme avant la pandémie !

C’est mon autre point : je pense qu’il n’est pas judicieux de débattre à l’infini sur les enjeux, les avantages et les dangers de l’IAG, d’autant plus qu’il est impossible de tout maîtriser. En outre, l’IA fait déjà partie de notre quotidien, et ce, depuis de nombreuses années. À mon sens, la priorité est de mettre « les mains dans le cambouis » dès à présent en expérimentant la mise en place de l’IAG dans les collectivités sur des périmètres ciblés, ce qui n’empêche pas de garder de la hauteur de vue. Les enjeux de l’IA sont tellement vastes, tant en matière de gestion et de sécurité/souveraineté de la donnée que d’impacts sur les différentes politiques publiques, qu’il est préférable de procéder par étapes plutôt que de s’engouffrer tête baissée.

L’introduction de l’informatique dans les organisations, puis du numérique pour la dématérialisation des démarches administratives n’ont pas donné lieu à des phases de concertation en amont, tant avec les agents qu’avec les citoyens. Va-t-on assister à la même façon de faire avec l’IAG alors que l’état des conditions de travail en France est déplorable, ainsi que l’on montré diverses études et travaux de recherche3, et que la méfiance des citoyens vis-à-vis des pouvoirs publics est au plus haut ?

Je considère que l’IAG est un sujet politique, au sens vie de la cité, et stratégique, au sens de l’action publique. Les implications de l’IAG dans la vie de la cité et des citoyens sont telles, car il ne s’agit plus cette fois d’automatiser une usine ou d’utiliser du courrier électronique mais de savoir quelle société nous voulons pour demain, qu’elles ne peuvent être l’apanage de cinquante femmes ou hommes dans des bureaux à Paris pour paraphraser l’expression de Christian Saint-Étienne dans vos colonnes⁴ appelant à confier la transformation aux opérateurs de terrain.

Quels services voulons-nous apporter aux citoyens, et ce, dès le premier kilomètre (pour prendre le contre-pied de la fameuse expression « le dernier kilomètre ») ? Quel lien social avec les habitants voulons-nous construire, et comment l’IAG peut être un outil – parmi d’autres – au service de l’action publique dans les territoires et non un instrument de fracture ? Comment piloter la modernisation du management en gardant le cap du sens de l’action publique dans les territoires ? Autant de questions qui ne pourront être résolues que par la coconstruction avec les agents et avec les citoyens dans leurs domaines respectifs.

Cette participation entre acteurs égaux pour la prise en charge de la cité est indispensable si l’on veut désamorcer les craintes et les méfiances, d’autant qu’il n’y a pas de début et de fin de l’IAG : il s’agit plutôt d’un processus continu. Les différentes fonctions publiques sont parfaitement conscientes des enjeux de l’IAG, même si le sujet n’est pas saisi de façon homogène. Enfin, j’aimerais souligner que le racisme de l’intelligence, décrit par Pierre Bourdieu, entre ceux qui conçoivent et ceux qui exécutent, s’il reste d’actualité, est de moins en moins tenable et va devenir, avec le développement de l’IAG, de plus en plus illusoire.

Leader connecté/déconnecté :
comment rester en lien avec l’humain ?

Pour être prêtes à faire face à l’inconnu et à un état de perturbation permanent, nos organisations n’ont-elles pas besoin avant tout de leaders connectés aux réalités professionnelles et aux humains qui les font vivre ? Retour sur les principaux points de l’un des ateliers de Territorialis.

Dans un monde ultra-connecté, marqué par des pressions multiples et des changements rapides et complexes, le rôle du DGS a considérablement évolué. Aline Sordon, DGS à la ville de Saint-Pierre-du-Perray, souligne que le métier de DGS aujourd’hui n’est plus le même qu’il y a vingt ans. Il est désormais crucial de travailler de manière « désilotée », avec une vision à 360 degrés. Les organisations qui survivent sont celles qui ont mis en place des leaderships « connectés », avec leurs équipes, mais aussi avec leurs partenaires.

Un leader connecté se distingue par sa transparence, son écoute, sa bonne communication, son efficacité, et sa capacité à cultiver l’honnêteté et la confiance. Véronique Robitaillie, DGS à Dinan Agglomération, ajoute que « la connexion » implique trois dimensions essentielles : la relation aux autres, la relation au travail, et l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle. Un leader connecté doit être adaptable et capable de maintenir un équilibre sain dans sa vie. Avec la généralisation des outils d’IAG, le DGS devra aussi tenir compte de trois points importants : la prévention des risques psychosociaux, la sensibilité aux collectifs humains et la capacité d’innovation.

Claire Gaillard, experte en conduite du changement chez Randstad, illustre les défis de la mise en œuvre des décisions prises en comité de direction (CODIR). Par exemple, une décision de changer les radiateurs et de supprimer les saucisses à la cantine peut ne pas être appliquée immédiatement. Dans de tels cas, il est crucial de redéfinir la notion de subsidiarité, de revoir la communication, et de rencontrer les personnes concernées. Les tensions interpersonnelles entre services peuvent nécessiter une coresponsabilité, un arbitrage et une médiation.

Philippe Bertrand, ancien directeur des RH en collectivité qui accompagne aujourd’hui les cadres territoriaux à « soigner les relations humaines », introduit la technique du « manager coach », un management de « côte à côte ». Cette approche vise à animer différemment un collectif, à faire baisser la pression et à construire quelque chose de nouveau. Il est essentiel de s’autoriser à animer différemment et à connecter avec les autres de manière humaine.

Gestion du temps, déconnexion et réduction de la charge mentale

Pour se dégager du temps, il est important de se demander quelle est sa création de valeur en tant que DGS. Plus la collectivité augmente, plus la création de valeur réside dans le lien. Organiser des moments informels et générer des décisions en temps de télétravail sont des défis à relever. L’évaluation de l’impact d’une décision doit être mieux prise en compte, notamment en termes de charge de travail des équipes. Pour favoriser le droit à la déconnexion, encadré par des cadres réglementaires, et pour se déconnecter, certains DGS pratiquent des mini-jeux avec les collègues, du tricot, des goûters, du sport ou des réunions debout. Claire Gaillard souligne que les outils d’IAG peuvent aussi aider à se déconnecter plus tôt s’ils sont utilisés à bon escient.

Enfin, pour faire face à l’injonction permanente du leader connecté, Véronique Robitaillie parle d’une révolution intellectuelle nécessaire pour gérer l’accélération et la charge mentale accrue générée par les outils d’IAG. Le paradoxe est que plus on économise du temps, plus on a l’impression d’en manquer. En tant que manager, il est crucial de comprendre les risques psychosociaux et de préserver la charge mentale des équipes. Pour reprendre le contrôle, il faut agir sans craindre d’être vulnérable. Il est essentiel de trouver un équilibre entre connexion et déconnexion.

Faut-il encore un chef ?

Telle était la question « poil à gratter » posée et débattue lors de l’un des ateliers de Territorialis !

Une question moins incongrue qu’il n’y paraît dans une assemblée de cadres dirigeants des collectivités, car, comme l’a rappelé en préambule Florent Noulette, du cabinet Michael Page, citant Xenophon, historien, philosophe et chef militaire de la Grèce antique : « Il est facile à quiconque est né homme de gouverner toute espèce d’animaux, plutôt que des hommes. » Cette difficulté à être chef est telle qu’aujourd’hui les candidats au commandement ne se bousculeraient point : selon une étude européenne de ce même cabinet, il ressort que huit personnes interrogées sur dix ne veulent pas transiger avec l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle. En conséquence, 70 % des sondés se déclarent ainsi prêts à refuser une promotion si cela a un impact sur cet équilibre ! À cette difficulté de trouver des candidats à diriger s’en rajoute une autre liée au style de management ainsi que l’a fait remarquer Jean-Luc Caiveau, du cabinet de recrutement Talents humains associés : « Lorsqu’un manager a un certain style de management, il est très difficile de le faire évoluer. » Même si certaines organisations demandent toujours des managers sachant et directifs, la tendance serait aux leaders plutôt qu’aux chefs « militaires », au consensus plutôt qu’aux ordres.

Il peut aussi arriver, au moins pendant une période transitoire, qu’il n’y ait plus de chef ! C’est ce qui s’est produit dans une collectivité territoriale, a expliqué Jean-Luc Caiveau, ce qui a été l’occasion d’expérimenter un nouveau mode de fonctionnement sur un microservice. Cela a eu pour effet de modifier l’attitude des collaborateurs qui se sont sentis fiers de participer à quelque chose qui les sortait du quotidien. Certes, un chef a fini par être nommé mais avec un profil… de leader. Pour Alexandre Lajeunesse, de la société de conseil en gestion de RH Cohésion international : « Le chef est utile pour organiser la prise de décision. » Il faut entendre ici une décision de type consensuel avec un protocole en six étapes auquel tous les acteurs participent, notamment en enrichissant la proposition de base, où le manager s’exprime en dernier pour ne pas influencer ses collaborateurs avec également un temps pour les objections.

Selon Jessica Martinez, DGS de la ville d’Orly, qui a mené un projet de transformation de l’accueil et d’amélioration de la relation avec l’usager, il est essentiel d’impliquer les agents de terrain, dans une démarche de coconstruction, tant sur la phase de diagnostic que sur le processus de transformation, dans un cadre où sont notamment débattus différents schémas d’organisation, car « le DGS ne peut pas et ne doit pas tout faire ».

Plusieurs participants ont d’ailleurs souligné que prendre le temps d’expliquer à tous les agents, quelle que soit leur catégorie, pourquoi une transformation ou d’autres mesures sont nécessaires s’avère non seulement très important mais aussi très enrichissant. De plus, cela marque le début de l’autonomisation des équipes, serpent de mer de la fonction publique restée très hiérarchique, qu’il va bien falloir engager dans un contexte de recrutement très tendu si les employeurs publics veulent encore être en mesure d’attirer des candidats…