Un jeu pour expérimenter 6 profils de managers en devenir

Pourquoi avez-vous souhaité lancer un jeu de plateau pour imaginer les compétences des managers de demain ?

Cette idée est dans la droite lignée de ce que nous avions voulu faire en travaillant sur le numéro 29 d’Horizons Publics “Les managers de demain”. On y parle des dernières tendances managériales et des expérimentations autour du management de la subsidiarité ou encore de la symétrie des attentions - qui influencent fortement le management public. Elles permettent de faire transitionner l’administration vers un fonctionnement dont le sens, la responsabilité et la résilience sont au cœur du travail de chacun des agents.

Notre objectif était d’ouvrir une discussion collective sur ces tendances, sans mettre de côté celles poussées par les transitions, et les challenges qu’elles représentent pour l’action publique.

Le jeu est une manière d’aller encore plus loin, pour enclencher des discussions et provoquer de la mise en actions.

On voulait quelque chose de simple, de percutant, qui fasse la part belle aux échanges entre participants tout en permettant d’atterrir sur des pistes concrètes de développement de compétences. C’était important pour nous de réussir à articuler ces 2 niveaux de réflexion et d’action… et c’est là que l’idée du jeu a été proposé par nos designers.

Le format de jeu est autant un support de discussion entre participant.e.s., qu’un outil de construction de parcours, autour de la question du développement des compétences de demain.

On est repartie des tendances managériales du moment pour construire des profils de manager dont les participants doivent créer le parcours de formation. La discussion porte sur les compétences prioritaires et surtout sur les moyens de les développer en se forçant à penser à d’autres modalités que la formation.

La force du jeu a été de proposer autant une inspiration, qu’une mise à distance sur un sujet, qui individuellement nous insécurise. En toute transparence, nous avons a été surprises par la manière dont les participant.e.s s’en sont saisi !

Test du jeu de plateau des managers publics de demain à l'occasion de la soirée événement organisée par Oyena, La 27e Région et Horizons publics le 17 novembre 2022 au Centre des Jeunes Dirigeants (CJD) à Paris à l'occasion du mois de l'innovation publique.

On connaissait le besoin d’outiller et d’accompagner la conception des parcours de montée en compétence. Cependant, nous n’avions pas envisagé que le jeu, puisse être à ce point un outil de dialogue, de négociation et d’élaboration de nouvelles stratégies de formation.

Quels sont les 6 profils que vous avez imaginés dans ce jeu de plateau ?

Les 6 profils que nous avons proposés sont issus des sujets abordés dans les articles du numéro 29 dans lequel nous sommes allés chercher les nouvelles compétences, les nouvelles postures et les convictions qui franchissent la limite entre la sphère privée et professionnelle. En sommes, nous sommes reparties des signaux faibles ou forts qui d’une manière ou d’une autre, ont la capacité de faire évoluer les pratiques managériales.

Pour que le jeu fonctionne, nous avons poussé ces 6 profils à leurs extrêmes. On trouve donc ainsi, assez classiquement, un manager écolo et un manager inclusif qui ont pour objectif de transformer leur organisation pour les rendre irréprochables. Nous avons aussi proposé un “manager attentif” qui transforme son organisation en se concentrant sur l’amélioration de la qualité de service rendu et celle de la qualité du travail, ou encore un “manager connecté” qui compose avec la diversité de situations (à distance, en temps partiel…) dans son équipe et s'appuie sur de nouveaux outils et de nouvelles pratiques pour la faire collaborer.

Enfin nos 2 préférés :  le non-manager et le manager de la subsidiarité. Le non-manager est né de ce que l’on a pu entendre dans les médias pendant les confinements sur “l’inutilité” des managers, mais également des attentes des nouvelles générations à travailler dans des organisations moins hiérarchiques et plus autonomes. Utopie ? Dystopie ? Nous laissons les participant.e.s le décider. Pour finir, le manager de la subsidiarité est celui qui nous semble incarner les chantiers de demain : le manager en charge de faire respecter le cadre de responsabilité de ses équipes, tout en garantissant que les arbitrages soient pris au bon niveau et au bon moment !

Le jeu permet ensuite d’identifier le, ou les, managers que l’on souhaite voir émerger dans son organisation et de co-construire leur parcours de formation !

On voit que les soft kills font partie des compétences clefs des managers de demain (ex : capacité d’animation et de facilitation, intelligence émotionnelle, sens de l’analyse et la prise de décision, écoute active…). Pensez-vous que ces compétences font encore trop défauts aujourd’hui dans le management public ? Comment favoriser ce type de compétences dans nos organisations publiques ?

Les soft skills sont LE sujet des formations managériales en cours et à venir et elles font évidemment défaut dans le management public, comme privé d’ailleurs ! Mais ce sujet est bien compris par les DRH et de plus en plus de managers sont formé.e.s à ces compétences : le chemin est encore long bien sûr, mais ne fait plus débat et nos organisations publiques font preuve d’une inventivité et d’une appétence à l’innovation remarquable.

Les soft skills sont LE sujet des formations managériales en cours et à venir et elles font évidemment défaut dans le management public, comme privé d’ailleurs !

Si ces compétences peuvent sembler complexes à faire vivre, il faut aussi regarder du côté du fonctionnement réel de l’administration, celui que les agents retrouvent après leurs formations. Car si, dans les faits, la plupart des organisations sont engagées dans le développement des soft skills de leurs équipes, ce qui est plus compliqué c’est de faire faire évoluer la culture managériale (droit à l’erreur, rigidité et disponibilité d’outil notamment collaboratif,etc.).

Un point à ajouter sur ce sujet : nous pensons que la réflexion sur les compétences a dépassé la question des hard / soft skills ! La plupart des programmes de formation intègrent cette question des soft skills et l’enjeu pour les prochaines années sera de renforcer cette tendance. Le sujet de demain est plutôt celui des compétences de la transition !

Sans parler exclusivement des managers, il est clair que la complexification du travail et la vulnérabilité dans laquelle les transitions nous mettent, demande une maîtrise certaine des complexités, écologiques, sociétales et économiques ainsi que de leurs impacts sur la vie démocratique et civile.

Face à l’enjeu de transition, il nous semble ainsi qu’il faut dépasser cette catégorisation des compétences opposant “hard” et “soft” skills car il est bien plus riche de sens et engageant de penser le bouquet de compétences au service des challenges qui nous attendent.