Milica Begovic : « nous devons aller plus loin dans l'innovation sociale »

Vous travaillez au Programme des Nations unies pour le développement durable sur l’innovation sociale en vue de tester des méthodes alternatives et de nouvelles idées en la matière. Quels sont les défis relevés par ces Objectifs de développement durable (ODD) ?

Les ODD (inégalité, changement climatique, vieillissement de la population, migration) défient la capacité des gouvernements actuels mais aussi les modes de fonctionnement et la capacité du secteur privé à y faire face. Ces exigences nécessitent de nouveaux types d’infrastructures capables d’amorcer la collaboration et l’action collective. À titre d’exemple, l’une des nombreuses évaluations effectuées sur ce type de programmes révèle que pour atteindre les Objectifs du millénaire pour le développement (OMD) dans les 12 prochaines années, 80 000 quartiers dans le monde entier devront être « mis à niveau ». Cela représente un coût d’un demi-milliard de dollars chaque année.

La nature des défis exige que l’on aille au-delà du simple bricolage en ce qui concerne les réformes, la correction des défaillances du système économique et les systèmes de gouvernance, et que l’on s’emploie activement à façonner et à créer de nouveaux systèmes dont les capacités s’aligneront sur l’ampleur des problèmes auxquels nous sommes confrontés. Le secteur de l’innovation sociale a apporté une contribution importante à ces enjeux en fournissant des orientations sur la façon de faire face à cette complexité. Mais la difficulté est de fournir des solutions réelles à des problèmes précis, car cela implique des services sociaux spécifiques et plus efficaces.

Quels sont les exemples concrets d’innovations mises en place pour tenter d’améliorer les politiques publiques et de renforcer les capacités innovantes des États qui participent à ce programme ?

Le PNUD a travaillé à la mise en place de laboratoires d’innovation politique dans l’administration publique dans le monde entier (le Public Service Innovation Lab en Géorgie, le MiLab en Moldavie, le SDG Lab en Arménie, le Social Innovation Regional Hub en Macédoine, le FYR Macedonia’s Social Innovation Regional Hub au Sri Lanka’s Lab sur la prospective et le laboratoire égyptien sur l’investissement d’impact pour n’en citer que quelques-uns), également à des laboratoires locaux (ville de Rustavi et ville de Skopje) ou encore à la création de laboratoires organisationnels (le laboratoire Alternative Finance du PNUD). Tout cela est encore relativement récent et nous continuons d’apprendre. Mais cela contribue à apporter de nouvelles solutions à des questions politiques complexes d’autant que dans de nombreux cas ces laboratoires sont aussi partenaires et échangent leurs solutions pratiques à des problèmes auxquels ils ont apporté des solutions.

C’est en réfléchissant régulièrement à la façon dont nous nous « débrouillons » que nous constatons que la prochaine étape de notre travail sur l’innovation dans le secteur public doit aller plus loin. Au-delà du simple développement de nouvelles compétences, de capacités dynamiques et de méthodes de travail au sein du secteur public, il nous faut construire des bureaucraties adaptées à l’ère du numérique et des réseaux.

Quelles sont les difficultés rencontrées lors de l’élaboration d’innovations destinées à être mises en place dans le secteur public ?

L’innovation dans le secteur public est parfois un piège. Ceux qui appellent le plus fort à engager des réformes innovantes dans la gestion des gouvernements – les médias et les hommes politiques – sont aussi ceux qui “sont les plus susceptibles de blâmer la fonction publique lorsque les tentatives d’innovation tournent mal”. Cela réduit l’espace pour l’expérimentation et la remise en question du statu quo qui sont pourtant nécessaires si nous voulons avoir l’espoir d’aborder les grandes questions telles que la réforme du système d’aide sociale ou la résolution des questions liées aux migrations. Les résultats du précédent programme des objectifs du millénaire pour le développement ont suscité de véritables débats, compte tenu de la difficulté à évaluer la réalisation de ces objectifs. Sur un autre plan, les ODD sont eux-mêmes le produit des bureaucraties. En tant que tels, ils sont susceptibles d’être utilisés comme une approche qui sape leur nature complexe et qui saperait les efforts réels pour atteindre les objectifs. Certains soutiennent que, par conception ou par erreur, les laboratoires d’innovation politique ont fonctionné à une échelle très éloignée de celle des défis qu’ils cherchent à résoudre. C’est une difficulté que l’on rencontre dans presque tous types d’actions politiques, les laboratoires doivent précisément rester dans une logique qui prend en compte les plus petites réalités. Nous devons aller à l’endroit où se trouvent les citoyens, mieux comprendre leurs problèmes et les aider à y remédier.

Comment s’assurer de faire les bons choix dès maintenant pour améliorer la vie de manière durable pour les générations futures ?

Le PNUD, avec son mandat universel, sa présence sur le terrain dans quelque 170 pays et ses connaissances contextuelles ainsi que son accès à des contextes locaux spécifiques, nous place dans une position unique pour amorcer des dialogues, des réflexions et construire le nouveau type d’infrastructure qui peut correspondre à l’ampleur des problèmes auxquels nous sommes confrontés : l’éradication de la pauvreté étant l’objectif prioritaire. Nous sommes bien conscients du fait que cela exigera un changement fondamental auquel nous, en tant qu’organisation, devons opérer.

Notre hypothèse est que nous avons besoin d’un nouveau mode de fonctionnement en termes d’infrastructures dans la mesure où les infrastructures sont souvent absentes dans les domaines où nous agissons. D’un point de vue pratique, les citoyens ont parfois des attentes similaires, comme vouloir interagir avec le gouvernement et être en mesure de fournir des commentaires sur les services qu’ils reçoivent. Dans de nombreux pays, même les plus développés, les gouvernements avaient des modèles pour travailler avec les entreprises, échanger avec les autres gouvernements, mais ils n’en avaient pas toujours pour échanger avec les citoyens.

Comment concevez-vous l’action de ce programme à plus long terme ?

Pour ce qui est de la vision à long terme et de la perspective de ce que nous faisons, nous pensons que nous avons besoin d’un réseau de plateformes basées dans les pays qui participent au programme ODD pour en faire un puzzle plus intelligent. Il faut développer et exploiter de nouvelles et « anciennes » sources de données pertinentes utilisées pour le programme OMD. Il nous faut mieux comprendre et adapter ces données pour une meilleure prise de décision pour tous (en amont pour le gouvernement et en aval pour les citoyens). Il faut renforcer les capacités d’agir de manière systémique, permettre l’implication et l’auto-organisation des citoyens dans l’élaboration de programmes et de politiques et favoriser de nouvelles formes de financement intergénérationnel (vision à long terme), préventif (traitement des responsabilités futures) et mixte (diverses sources de financement en vue d’atteindre les résultats). La question à laquelle nous sommes confrontés n’est pas celle d’un manque de connaissances, mais plutôt sur la difficulté de mobiliser ces intelligences pour obtenir des résultats. C’est en faisant que nous apprendrons.

En matière d’innovation sociale, il faut par exemple réfléchir à une nouvelle forme d’organisation et de relations avec les services sociaux : au lieu que le gouvernement fournisse des services de façon parfois lointaine, comment assurer les citoyens de la fourniture d’un service en les faisant participer à ce service ? C’est une opportunité pour les gouvernements de renforcer le capital social tout en réduisant le fardeau des systèmes officiels de protection sociale.