Visite apprenante : Microsoft mise tout sur sa culture managériale

À quatorze heures, par une chaleur étouffante et entourés du bruit des voitures du périphérique, nous arrivons sur le parvis de Microsoft©, qui quelques heures plus tard sera envahi par les petits fours et coupes de champagne en vue d’accompagner le départ de 200 collaborateurs, dans le cadre d’un plan de rupture conventionnelle collective internationale. En entrant dans l’immeuble, des bribes de conversations sont prises à la volée « Dans mon premier job, j’ai eu une leçon de management : le business ne se fera pas si tu restes derrière ton bureau ».

La culture d’entreprise, une religion

Les cadres, clés de voute de l’entreprise, se succèdent avec des éléments de langage communs propres à leur entreprise et auxquels tous les salariés doivent adhérer, à savoir, être un modèle, un coach et être bienveillant. Après un virage raté sur la téléphonie mobile que Microsoft© assume, il était impératif de s’emparer du passage à l’intelligence artificielle au risque de reproduire la même erreur. Pour Satya Nadella, son PDG, « Microsoft© doit permettre à chacun d’accomplir ses ambitions grâce à la technologie au service des usagers ». Une culture d’entreprise « martelée », un état d’esprit qui permet de donner du sens et fonde l’engagement des collaborateurs. L’entreprise cherche à recruter des collaborateurs qui savent s’adapter, fassent preuve d’humilité, se remettent en question et tirent profit de leurs échecs : « the growth mindest ». Les futurs recrutés doivent être en accord avec les valeurs et les missions de l’entreprise qui sont cultivées tout au long du parcours chez Microsoft. Le recrutement est la fonction clé. Les valeurs portées sont le respect, l’intégrité et la responsabilisation.

Le manager intermédiaire, un rôle clef pour la diffusion des valeurs

Le manager de Microsoft doit s’assurer que son équipe va avoir du « succès » tout en leur donnant les moyens et en les responsabilisant. Il doit créer de la clarté et générer les échanges. Le manager est responsable de l’expérience collaborateur et permet ainsi dans un secteur extrêmement concurrentiel d’attirer et de retenir les talents et développer les compétences. La valeur de l’échec comme opportunité d’apprendre, l’ouverture à la prise de risque permettent un plein épanouissement de collaborateurs. L’accompagnement se fait par un plan de formation dont un cycle de formation dédié aux managers. L’évaluation est un axe fort de la politique des ressources humaines avec des évaluations aussi bien pour les collaborateurs que pour les managers voire même entre pairs dans le cadre de projets spécifiques. Tout salarié peut demander un retour d’expérience sur la qualité de son travail à un collègue avec lequel il a collaboré. C’est la culture du feed-back qui se fait à plusieurs reprises dans l’année. La stratégie managériale développée peut rencontrer un certain succès en raison du public visé, constituée principalement de cadres dont la moyenne d’âge est de 41 ans et demi avec une ancienneté de 7 à 8 ans.

En termes d’égalité professionnelle Microsoft a encore du chemin à parcourir. En effet, les femmes sont représentées seulement à hauteur de 33% dans l’entreprise. Concernant la politique d’inclusion, notamment en matière de handicap, Microsoft© souhaite être un modèle en la matière et a créé des référents handicaps et accessibilité numérique identifiés, visibles et connus de tous. C’est d’ailleurs une personne en mobilité réduite qui est chargée de l’accueil du public. Quatre enjeux sont affichés pour Microsoft© dans ce domaine : l’aspect humain par le recrutement et le maintien dans l’emploi ; l’aspect juridique notamment par la non-discrimination ; l’aspect économique et l’aspect innovation.

Une politique managériale qui nous ferait presque rêver, mais au-delà de toutes les valeurs portées (inclusion- exemplarité- bienveillance...) ce sont, finalement, les lois du marché qui dictent la politique de l’emploi de l’entreprise pour rester concurrentiel. En effet, l’accompagnement fort des collaborateurs n’empêche pas de se séparer en nombre de certains lorsqu’ils ne peuvent plus s’adapter aux évolutions de l’entreprise ou lorsque les actionnaires doivent être rassurés. 

Que retenir de « l’expérience collaborateur » de Microsoft pour une collectivité territoriale ?  Contrairement à l’entreprise américaine, les collectivités peuvent mettre en œuvre une politique d’accompagnement de leurs collaborateurs sur le long terme rendant certainement le travail des DRH plus compliqué mais aussi plus humain…