Harmony Roche, coordinatrice nationale du Lab’AATF

Le 4 juin 2019

Coordinatrice nationale du Lab’AATF, le laboratoire d'innovation de l’Association des administrateurs territoriaux de France (AATF), Harmony Roche insiste sur l'importance de l'innovation managériale dans la transformation des administrations. "L’innovation managériale ne se réduit pas à des outils […]. C’est un état d’esprit, une posture managériale (...) La vraie question, c’est de savoir « qui innove ? » plutôt que « avec quels outils j’innove ?", rappelle-t-elle. Elle revient pour Horizons publics sur l'actualité récente.

Harmony Roche

Coordinatrice nationale du Lab’AATF. Administrateur INET, promotion Vaclav Havel, elle est actuellement manager chez Metapolis, cabinet de conseil dans le secteur de la smart city. Elle a également occupé plusieurs postes sur des fonctions ressources en collectivités territoriales. Elle s’intéresse à l’innovation publique sous toutes ses formes, dans les politiques publiques (via la smart city) comme dans le quotidien du pilotage des organisations via le lab.

1 – L’innovation managériale au cœur du Lab’AATF

Qu’est-ce que le Lab’AATF ? En tant que participante, que retenez-vous de La Cousinade, le récent rendez-vous annuel de la communauté Futurs publics ?

Le laboratoire a été créé en 2015, il est une émanation de l’Association des administrateurs territoriaux de France (AATF), d’où son nom de Lab’AATF. Il fonctionne en réseau et associe des agents publics territoriaux, mais également d’autres fonctions publiques, des partenaires universitaires ou privés. Dès son origine, le lab s’est focalisé sur les problématiques d’innovation managériale. Nous recensons les bonnes pratiques en la matière dans de nombreuses structures publiques et privées, accompagnons les personnes ou les organisations qui souhaitent se lancer dans une dynamique globale ou recourir à certains outils d’innovation managériale, notamment en les mettant en réseau. Ils ont ainsi accès à une boîte à outils, des conseils, mais également des événements sur l’ensemble du territoire.

Pour ceux qui ont déjà de bonnes pratiques à valoriser, nous organisons le Grand prix de l’innovation managériale du Lab’AATF, dont la première édition s’est tenue en décembre 2018. Une deuxième est prévue pour mai 2019. En décembre 2018, deux collectivités de taille intermédiaire ont été récompensées : Caluire-et-Cuire (région Auvergne Rhône-Alpes) a reçu le Grand prix pour son projet de démarche qualité managériale, en cours de déploiement, et une mention spéciale a été décernée à la ville d’Echirolles (Isère) pour son initiative de remise à plat de ses services à la population sur la base d’une démarche utopique. Les responsables ont travaillé avec les agents et les usagers à la mise en place d’un « Echirolles rêvé ». Les éléments relatifs à ces opérations figurent sur le blog du Lab’AATF1.

L’innovation managériale ne se réduit pas à des outils […]. C’est un état d’esprit, une posture managériale.

Quant à La Cousinade, événement qui rassemble les innovateurs publics en France2, ce fut une occasion très intéressante de trouver des synergies entre les différentes fonctions publiques. Cette mutualisation des ressources et des réseaux évite de réinventer l’eau chaude tout seul dans son coin ! Le « hub » des communautés de la transformation publique que vient de lancer la Direction interministérielle de la transformation publique (DITP) va nous permettre d’aller dans ce sens. Il est primordial de lutter contre cet aspect « solitude » de l’innovateur public. La DITP vient de publier un rapport sur les laboratoires d’innovation publique qu’elle a encouragés. Nous y remarquons, et c’est une excellente chose, qu’ils sont, chacun, adaptés aux territoires et aux besoins des institutions auxquels ils sont liés. Les laboratoires ont des profils très divers, ce qui donne un beau panel de ressources disponibles3.

2 – Des profils d’innovateurs en voie de professionnalisation

Le contexte financier actuel, très contraint, se ressent bien souvent dès le vote du budget primitif. Cette situation est-elle favorable à ce que promeut le Lab’AATF. En d’autres termes, quel est le coût de l’innovation managériale ?

L’innovation managériale ne se réduit pas à des outils. On peut bien sûr se doter de logiciels, faire appel à des prestataires à des coaches qui travaillent à notre place, mais bon… La vraie question, c’est de savoir « qui innove ? » plutôt que « avec quels outils j’innove ? ». En soi, l’innovation ne coûte rien, c’est un état d’esprit, une posture managériale. Changer d’attitude vis-à-vis des agents et des collaborateurs, c’est de l’humain. Nous nous intéressons donc aux profils des innovateurs. Et dans ce domaine, nous observons une professionnalisation croissante des personnes. De plus en plus de fonctions et de structures identifiées comme telles ont en charge les innovations. C’est nouveau. Si, au sein des entreprises, le mouvement est largement enclenché, dans les collectivités, en revanche, les directions de l’innovation étaient encore rares, il y a peu.

En outre, les collectivités investissent dans des équipes complètes ; elles ne s’appuient plus sur « le » chargé de mission isolé. Nous voyons naître de véritables directions, voire des DGA de la transformation. Du coup, les postures managériales changent complètement. Parallèlement, nous rencontrons des chefs de projet, des DG de terrain qui n’ont pas nécessairement besoin d’un corpus théorique pour être innovants dans leurs pratiques du management, au sein de structures publiques libérées ou d’holocratie (gouvernance fondée sur la mise en œuvre formalisée de l’intelligence collective). L’on pourrait également évoquer les agents intrapreneurs sollicités, quel que soit leur niveau de responsabilité, pour travailler sur un projet innovant de leur invention, au sein de leur structure. L’un de nos récents événements a porté sur cette thématique de l’intraprenariat ; les profils allaient de l’agent secrétaire de direction à l’agent directeur général.

Le Grand prix de l’innovation managériale 2019 du Lab’AATF sera remis par la ministre Jacqueline Gourault le 4 juillet 2019 à l’occasion du congrès annuel de l’Association des administrateurs territoriaux de France (AATF).

Ce n’est pas une question de fonction, mais d’appétence individuelle, de curiosité. Ce n’est pas non plus une question de formation : les outils ça s’acquiert, la posture aussi ça peut se travailler, mais l’appétence beaucoup moins… Cette appétence pour les sujets d’innovation managériale c’est le point commun de tous ces profils, auquel s’ajoute la capacité de percevoir la plus value que représente un management innovant. Ce sont des personnes ayant à la fois à cœur la bonne santé managériale de leur organisation et les conditions de travail concrètes de chacun. Pour toutes ces raisons, elles veulent faire autrement. C’est cette double recherche qui va encourager ces agents à innover.

3 – Le projet de loi sur la transformation de la fonction publique

Le projet de loi dit de « transformation de la fonction publique », examiné à partir de mai 2019, prévoit, entre autres, une suppression massive de postes de fonctionnaires et un recours aux contractuels « facilité et assoupli », selon les mots du secrétaire d’État auprès du ministre de l’Action et ses comptes publics. Quel pourrait en être l’impact sur l’innovation ?

Le Gouvernement souhaite, en massifiant la contractualisation des emplois de direction générale, accélérer une tendance déjà bien engagée. Plane également, encore et toujours et cela depuis qu’il existe, une menace sur le statut de la Fonction publique. Nous sommes assez circonspects vis-à-vis de l’approche qui consisterait à considérer systématiquement le statut comme un frein à l’innovation et la massification du recours aux contractuels comme un facteur de respiration des institutions. Nous prônons plutôt la diversité des profils. Il y a un équilibre à trouver entre, d’une part, la formation initiale, solide, permettant à l’agent de se positionner légitimement sur des fonctions de décideur public et, d’autre part, les compétences qu’il acquiert tout au long de la vie. Ce n’est pas parce que l’on a réussi un concours à moins de 25 ans que l’on reste efficace tout au long de sa carrière et, inversement, des profils hors statut arrivant tardivement à l’action publique peuvent avoir une grande plus-value.

Il faut veiller à mettre des garde-fous sur la garantie des compétences de chacun. Je ne suis donc pas convaincue par le recours massif à la contractualisation comme une garantie d’innovation et de meilleur pilotage. En revanche, nous promouvons la mobilité et la diversité des parcours comme outil d’innovation. Si les organisations doivent pouvoir bénéficier d’un minimum de stabilité, les mobilités géographiques, interfonction publiques ou public/privé me semblent des vecteurs d’enrichissement et d’innovation. Cela permet de s’inspirer des bonnes pratiques que l’on connaît, de s’appuyer sur des réseaux que l’on croise et finalement, d’innover davantage ! C’est, d’ailleurs, dans l’ADN de l’AATF et du statut des administrateurs territoriaux.

4 – La vision de l’innovation

Dans le contexte que nous connaissons – réformes territoriales successives, réorganisations, voire, récemment, introduction de possibilités de rupture conventionnelle collective dans le secteur public –, comment faire de l’innovation managériale un outil de résilience collective ?

L’innovation consiste, également, à accompagner les institutions et les élus dans un contexte contraint. Là aussi, nous sommes dans des problématiques liées à la posture du manager. C’est-à-dire, en tant que manager, avoir une vision de son propre apport, de sa contribution à l’institution, interroger le rôle et la plus-value possible pour chacun et « mettre en musique » les aspirations individuelles et collectives : prendre les compétences là où elles sont, les faire coller, à l’instant T, aux besoins de l’institution et de chacun. Cela demande de l’adaptabilité et, parfois, de la résilience. Cela nécessite de « faire son miel » de tous ces éléments et de l’adapter au contexte. Je ne suis pas persuadée que l’innovation consiste à plaquer des solutions toutes faites, à appliquer à la lettre le mode d’emploi de la « boîte à outils du parfait manager » en toute situation.

Sous l’effet de la contrainte budgétaire, par exemple, des réseaux locaux et des initiatives de mutualisation avec les « voisins » ou le « ministère d’a côté », ont vu le jour, ce qui ne signifie pas forcément fusion de services. Illustration concrète, en Nouvelle-Aquitaine, un territoire que je connais bien : ici, la région, le département de la Gironde, la préfecture de région et la métropole de Bordeaux ont créé, ensemble, un laboratoire d’innovation en mutualisant leurs moyens, plutôt que d’essayer de trouver chacun des ressources dédiées à l’innovation. Donc, de la contrainte peut donc naître l’innovation.

Concernant la non-application stricte des procédures toutes faites, nous avons constaté, au sujet de l’« intraprenariat », que les collectivités ont mis en place des solutions totalement différentes les unes des autres, qu’il s’agisse du modèle (ou de la durée) du projet, de son budget, des conditions de travail de l’intrapreneur. Connaître les tendances en matière d’innovation et savoir les adapter au contexte, c’est, en soi, de l’innovation. Nous avons réalisé une fiche pratique sur l’intraprenariat, également disponible sur notre blog.

5 – Métropolisation et décentralisation

La réforme des institutions pourrait être relancée en 2019. En attendant, plusieurs projets de fusion métropole/département occupent l’actualité. De quoi favoriser l’innovation managériale ?

C’est un sujet passionnant que celui de la décentralisation dont nous voyons bien qu’elle n’est pas un acquis puisque nous vivons régulièrement des phases de tentation d’un retour à une vision jacobine de la gouvernance publique. Ici, plusieurs éléments interfèrent en même temps. Il y a, ainsi, la métropolisation de l’action publique, positive à certains égards pour le citoyen (services publics pensés à l’échelle du bassin de vie, cohérence de territoire). Mais il y a aussi une manière uniforme d’envisager l’avenir des départements : il faudrait sans doute percevoir différemment le rôle des départements urbains et ruraux, car de grandes différences peuvent exister entre eux, selon les populations (sociologie, nombre), la présence ou pas d’une métropole ou d’une grande ville sur le territoire, les réalités de l’économie locale, etc. Là encore, il faut adapter le modèle de décentralisation aux réalités des territoires.

Au sujet des fusions de régions, la Cour des comptes a récemment montré que les impacts financiers de la réforme sont encore assez éloignés des projections ante-réforme. Mais cela a permis d’innover. J’ai en tête l’exemple d’une nouvelle région dont l’un des pôles territoriaux a profité de cette nouvelle donne pour, avec les agents, revaloriser les métiers et fonctions, mais aussi les compétences de chacun, et valoriser l’identité locale. Ils en ont fait une occasion d’innovation managériale avec, notamment, des séquences très intéressantes où les agents venaient raconter leur métier à leurs collègues, rappeler la plus value de chacun pour l’institution. Il existe toujours un potentiel d’innovation pour qui est dans cet état d’esprit.

6 – Le rôle des syndicats dans l’innovation

Au sein des institutions publiques, qui peut contribuer à l’innovation managériale en dehors de l’encadrement ? Quel rôle, notamment, pour les syndicats ?

En fait la question est de savoir qui participe à l’innovation managériale publique. Celle-ci ne doit pas reposer sur les seules épaules du manager, quelle que soit l’organisation. Chacun est acteur de ces postures managériales, dans l’ensemble des services. Dans certaines structures, ce sont plutôt les collaborateurs qui ont une vision traditionnelle de ce que doit être un « chef » et qui, par cette posture, viennent circonscrire l’innovation qu’il pourrait insuffler.

Il faut à la fois lutter contre l’isolement du manager innovant et pas se laisser enfermer dans des postures de prosélytisme pro « nouveau management » : les modes managériales passent, mais la nécessité d’adapter les méthodes au contexte est constante. Il faut aussi savoir s’appuyer sur des échelons ayant un fort impact, recueillir le soutien du comité de direction, des élus. Il est primordial, pour innover en management, de s’inscrire dans une dynamique générale portée au plus haut niveau.

Quant aux corps intermédiaires, le rôle des syndicats dans le management ou dans les pratiques concrètes est primordial, non seulement pour jouer un rôle d’alerte mais aussi pour encourager les initiatives innovantes. Et je n’oublie pas leur exigence sur le « bien-être au travail », très salutaire. À l’extérieur, les organismes de contrôle peuvent aussi encourager à innover par leurs recommandations, leurs conseils, voire leurs injonctions. Les organismes de certification peuvent, de la même façon, inciter à « bouger ». Personnellement, Je rêve de voir un jour d’une collectivité certifiée « great place to work »4 !

  1. https://labaatf.wordpress.com/
  2. Voir notre article consacré à La Cousinade, dans notre numéro 8, Le printemps des maires : Nessi J., « Les innovateurs publics en mode cousinade », Horizons publics mars-avr. 2019, no 8 ; horizonspublics.fr
  3. Retrouvez le bilan et référentiel d’évaluation « Les laboratoires d’innovation publique », avr. 2019 ; https://www.modernisation.gouv.fr
  4. h ttps://www.greatplacetowork.fr/
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