Jim Bossard, DRH de Rennes, ville et métropole

Jim Bossard, DRH de Rennes, ville et métropole
Le 16 mai 2018

Jim Bossard, 36 ans, est DRH de la ville de Rennes et de Rennes Métropole (5 100 agents permanents) depuis 2013. Il réagit pour Horizons publics sur des faits de l'actualité récente.

Un nouveau contrat pour les agents

Parmi les mesures et point forts annoncés par le Comité interministériel de la transformation publique (CITP) figurent un nouveau contrat proposé aux agents publics pour « accompagner l’évolution de leurs métiers », une « rémunération plus individualisée », un « véritable effort de formation », une mobilité accrue, des plans de départ volontaire, etc.

« Nous avons dit, dans le cadre de l’association d’élus “France urbaine” où je suis co-animateur d’un groupe RH, que le statut n’est pas remis en cause, c’est le plus important. Je sens dans cette démarche une réelle volonté de faire évoluer les choses. ça n’a pas toujours été le cas avant. Le statut offre beaucoup de possibilités, mais à condition de procéder avec souplesse et d’avoir un peu de courage ! Il reste cependant des améliorations à apporter, par exemple assouplir les règles de la mobilisation du contrat des fonctionnaires de catégorie B, difficiles aujourd’hui à recruter sous contrat alors que les besoins sont réels. Sur la rémunération individualisée, je dirais qu’avant d’imaginer une nouvelle étape vers cette individualisation, il faudrait peut-être commencer par achever la réforme du Régime indemnitaire des fonctionnaires de l’État (RIFSEEP) qui va dans ce sens. Cette réforme a quelques années déjà mais le gouvernement n’a pas encore publié tous les textes d’application. Les collectivités ne l’ont pas toutes mises en place. La rémunération au mérite ? Personnellement, je n’en suis pas partisan. Nos fonctions s’y prêtent peu. J’ai pu observer que cela marche bien au début, la première année. Après, c’est davantage un levier de démotivation que de motivation. Le vrai enjeu, c’est la mobilité, la formation et la diversité des parcours. Le temps où l’on exerçait le même métier toute une vie est révolu. Quant aux plans de départ volontaire – à l’initiative de la collectivité et négociés avec les partenaires sociaux –, je ne suis pas contre. Je suis assez isolé sur cette position ! Donc, en conclusion, rien de révolutionnaire, mais nous devons rester vigilants : ce qui s’applique à la fonction publique d’État ne doit pas forcément s’appliquer aux collectivités. »

LA CONTRACTUALISATION AVEC L’ÉTAT

La loi no 2018-32 de programmation des finances publiques pour les années 2018 à 2022 prévoit un mécanisme de contractualisation entre l’État et les collectivités territoriales, dans un souci d’économies. Comment s’adapter ?

« Nous sommes actuellement en phase de négociation avec la préfecture sur ces points. Ce mécanisme de contractualisation est assez bizarre : il se veut vertueux mais avec des engagements venant surtout des collectivités ! Aujourd’hui, la logique du gouvernement est : ne pas augmenter les dépenses de plus de 1,2 % et ça vaut pour les dépenses de personnel. Mais l’on ne regarde pas si tel ou tel poste est financé, par exemple par l’Europe ou parce qu’il relève du domaine social, alors qu’autrefois on examinait les dépenses, ainsi que les recettes. Notre approche s’en trouve donc changée même si cette démarche n’est, finalement, qu’un renforcement de dispositifs déjà mis en place. Jusqu’ici nous suivions une logique de strict redéploiement des postes suivant un principe simple : pas de création de poste sans suppression de poste, sauf s’il est financé. Cette nouvelle donne nous demande d’être encore plus exigeants et rigoureux vis-à-vis des services. À cela, il faut ajouter les évolutions de la masse salariale dont nous ne sommes pas maîtres, comme la règle relative au jour de carence et le report de la réforme “Parcours professionnels, carrières et rémunérations” : ces deux éléments impliqueront d’importants surcoûts en 2019. Les plans de départ volontaires pourraient, dans ce contexte, être utiles, nous donner de la souplesse. »

L’ÉGALITE HOMMES-FEMMES

L’égalité hommes-femmes, la lutte contre les discriminations : ces sujets sont particulièrement d’actualité. Quelle est la politique menée à Rennes ?

«  Nous sommes plutôt en pointe sur ce sujet. Nous avons été, en 2008, la première collectivité (et longtemps la seule) labellisée AFNOR “Égalité professionnelle”. Nous sommes actuellement en phase de renouvellement et nous “réinsistons” dans nos dispositifs pour plus d’égalité. Nous avons pris beaucoup de mesures en faveur de la mixité, de la réduction de la précarité sur des postes très féminisés, notamment dans le secteur de l’éducation et de la petite enfance où l’on trouve beaucoup de temps partiels : nous en avons réduit le nombre et continuons de le faire. Nous poursuivons aujourd’hui avec l’égalité salariale, où nos objectifs sont assez ambitieux. Nous constatons aujourd’hui une différence de 8,3 % entre hommes et femmes, temps de travail compris, sachant qu’un grand nombre de femmes travaillent à temps partiel et que cela pèse sur cet écart. En moyenne les collectivités se situent entre 9 et 10 % d’écart. Notre objectif au regard de l’AFNOR, est de réduire cet écart de 10 %, aux termes d’un plan d’action (avec suivi annuel) sur quatre ans. Cela signifie un effort de 200 000 € par an, sur quatre ans. Ce n’est pas neutre même si la masse salariale totale (ville, métropole et CCAS) dépasse 250 M€ par an. Notre objectif indemnitaire principal est le rééquilibrage entre les femmes et les hommes sur le temps de travail. En voici quelques exemples. La mise en place d’une semaine aménagée sur 4,5 jours, par exemple, au lieu d’un temps partiel est une façon d’améliorer la rémunération de nombreuses femmes. Quant à la précarité de l’emploi, un champ également très féminisé, nous créons 20 postes de titulaires – au lieu d’emplois contractuels – au sein d’un pool de remplacement. Comme Nantes, nous avons mis en place un système spécial d’alerte sur les discriminations, afin d’offrir aux agents un circuit anonymisé et confidentiel pour signaler, comme victime ou témoin, une situation qu’ils pensent être de la discrimination. »

LES DÉFIS DU MANAGEMENT PUBLIC

Peut-on – le doit-on ? – aller vers un management plus participatif ? Quel accompagnement des managers ? Mobilité des agents : comment l’appréhender ?

«  Chacun doit participer à la maîtrise de la contrainte budgétaire. Les managers doivent mener les projets sans moyens supplémentaires, s’adapter, changer l’organisation, prendre du recul. Donc, également consacrer du temps au management. Nous avons lancé une démarche d’animation managériale pour davantage de management participatif et bienveillant, permettant aux agents – qui voient ce qui fonctionne et dysfonctionne – d’être aussi des acteurs de ce changement plutôt que de le subir. Afin de renforcer cette démarche, nous armons ces cadres d’outils. Il y a, par exemple, des kits d’organisation de réunion pour rendre ces moments plus vivants et participatifs. Nous attendons aussi d’eux qu’ils prennent conscience que le management – c’est là un changement de culture – ne se réduit pas à un positionnement hiérarchique. Le manager est celui qui accompagne avec bienveillance ses agents. L’image pyramidale, c’est un peu dépassé. Nous encourageons la souplesse, par exemple avec les bourses de mobilité où, par type de métier ou cadre d’emploi, sont indiquées des opportunités sur des postes parfois encore occupés. Nous l’avons fait pour les attachés territoriaux : en une fois, nous avons eu plus de 40 mobilités, là où il n’y en avait péniblement que 10 par an. Même chose avec les postes de rédacteur. Donc ça marche et tout le monde est rassuré : les postulants comme les encadrants ! »

LES RISQUES PSYCHO-SOCIAUX

Les risques psycho-sociaux : comment ces questions se posent-elles à Rennes ? Comment se traitent-elles ?

«  Dès que des risques psycho-sociaux sont avérés et susceptibles de conséquences sur la santé des personnes, un dispositif d’accompagnement de ces agents s’impose. Nous avons mis en place un système d’alerte et de traitement individuel des situations de mal-être au travail, y compris pour les cas de harcèlement. C’est là aussi un circuit structuré, afin d’éviter des demandes tous azimuts (auprès des managers, du service santé, de la DRH, des syndicats, etc.). Les signaux d’alerte sont très clairs, y compris chez les cadres (burn-out, épuisement professionnel, etc.) et nous sommes en capacité de dire s’il existe, au sein des services, des situations à corriger. À nous de définir un plan d’action plus large, de prévention. Nous avons à la fois une approche globale s’appuyant sur des principes (l’animation managériale est un levier important) et une approche sectorielle (taux d’absentéisme, manifestions, etc.), avec des indicateurs et des signaux pour, éventuellement, déclencher un dispositif poussé, type enquête Karasek (questionnaire de mesure du stress au travail).

Nous sommes là sur du curatif. Il nous reste encore un réel cap à passer pour mieux anticiper. Pour ces raisons la RH est inscrite comme l’un des 18 chantiers pour la fin du mandat. Nous avons cependant lancé un grand plan d’action sur les risques psycho- sociaux. L’assouplissement du temps de travail peut être un levier très important, permettant d’améliorer les conditions d’exercice de la mission, donc de diminuer ces risques. Le télétravail par exemple peut aider à sortir de la culture du présentéisme/contrôle pour davantage de confiance : on peut être un très bon cadre à travailler quarante heures par semaine, parfois en télétravail ! Cette souplesse offre, en outre, des marges aux agents pour émettre des propositions. Ce n’est ni de l’utopie, ni de la revendication ! »

L’ENJEU DE LA FORMATION

Les agents de la fonction publique territoriale bénéficient du Compte personnel de formation (CPF), crédit annuel d’heures de formation professionnelle, à leur initiative.

«  Peu de collectivités ont mis en place ce système obligatoire depuis le 1er janvier 2018. Nous, nous avons décidé de l’appliquer dès mars. Il est plutôt pas mal, même si ce n’est pas révolutionnaire, car il donne plus de place au parcours individuel professionnel. Tout au long de sa carrière, l’agent aura besoin de temps de formation pour apprendre de nouveaux métiers. Le CPF le permet et nous l’avons construit dans ce sens : il est à leur initiative, nous les accompagnons dans leurs choix de formation. Pour éviter d’éventuels blocages et “réticences” de la part d’un manager, nous avons organisé un circuit conduisant directement à la DRH. L’agent fait sa demande auprès de la DRH et un dialogue s’instaure avec le chef de service. Nous n’attendons pas de miracles de ce dispositif, mais à nous d’être proactifs : offrir des dispositifs de formation, aider à repérer des possibilités de reconversion, de réorientation. Nous avons un devoir d’information et de communication. Nous envisageons d’organiser, fin 2018, un forum des métiers et de la mobilité. Nous présenterons à nos agents les quelques 283 métiers exercés à la ville et à la métropole, ainsi que les offres de formation. Des job dating seront organisés. L’enjeu est important : nous comptons un peu plus de 5 100 agents permanents, ce qui signifie entre 6 500 et 7 000 paies mensuelles si l’on intègre les personnels temporaires (vacataires, remplaçants, etc.). »