Fonction publique : le travail à distance, on y reste ou on en revient ?

Télétravail
La fonction publique a derrière elle une forte tradition de management de contrôle vertical et certains managers ont été longtemps réticents à la mise en place du télétravail, inquiets de ne plus avoir leurs collaborateurs sous les yeux.
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Le 28 octobre 2020

L’Association nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT), proposait le 15 octobre dernier un webinaire intitulé « Fonction publique :  6 points d’attention pour pérenniser le télétravail », intégré dans un cycle de 6 conférences consacrées au télétravail, les autres conférences traitant plus particulièrement du secteur privé.

 

Les orateurs, Nicolas Fraix et Pascal Airey, chargés de mission auprès de l’ANACT, s’appuyaient sur deux enquêtes réalisées pendant le confinement, l’une par l’ANACT, l’autre par l’Institut d’administration des entreprises (IAE) de Grenoble et pour lesquelles les réponses émanaient d’environ pour moitié de la fonction publique.

 

Le télétravail ne s’appréhende pas tout à fait de la même façon dans la fonction publique que dans le secteur privé : il y est moins implanté, de nombreuses activités ne semblent pas « télétravaillables », et surtout, l’impérieuse nécessité d’assurer la continuité du service public y impose des contraintes supplémentaires.

 

Attractif à plusieurs égards, le télétravail impose une réflexion fine sur l’organisation du travail et l’attention portée aux agents pour le rester. À travers les 6 points d’attention exposés par les orateurs, trois grandes thématiques se dessinent.

Télétravail

Les 6 points d’attention retenus sont les suivants :

  • Statuer sur les grands équilibres en termes d’activité et d’effectifs
  • Adapter l’environnement matériel et numérique des télétravailleurs
  • Développer l’usage et l’apprentissage des outils numériques
  • Préparer et manager le télétravail et soutenir les managers dans leur travail
  • Réguler et prévenir les risques d’atteinte à la santé
  • À plus long terme, revoir et mettre en débat la question des espaces de travail

La juste place du numérique

La crise actuelle a un rapport fort avec le numérique. Certains ont parlé d’un grand virage, d’une conversion et ont pu voir le numérique comme LA solution à tous nos maux. Cependant, tout existait déjà : Internet, la bande passante, Zoom… et le télétravail. On peut considérer, avec Antonio Casilli (1), que c’est moins l’essor du numérique que celui de la réflexion sur le numérique que la crise a provoqué. Elle nous a obligés à penser notre vie numérique.

Utiliser le numérique au bureau n’a jamais posé de véritable problème à personne. Le moins geek des agents sait pouvoir compter sur ses collègues ou appeler à son secours l’administrateur référent qui n’est jamais très loin. Personne ne reste longtemps désœuvré dans l’attente d’un dépannage et personne ne se sent vraiment impuissant ou dévalorisé face à une application peu intuitive.

Tout change avec le télétravail à grande échelle. Tout le monde n’a pas la même pratique des outils numériques et l’apprentissage sur le tas a ses limites. Si l’on n’y prend pas garde, l’agent, mal installé chez lui sur sa chaise droite, va se sentir bien seul face aux bugs, aux coupures de sons, aux échos, à l’écran trop petit pour accueillir le tableau croisé dynamique à réaliser pour le lendemain.

Il revient à la collectivité employeuse de repérer l’agent télétravailleur en difficulté, d’adapter son environnement matériel et numérique et de veiller à l’ergonomie du matériel. Elle doit avoir conscience que les enjeux sont énormes : elle devra prendre en compte dans les futurs investissements matériels et techniques les spécificités du travail à distance, ajuster les modalités de maintenance et d’assistance aux utilisateurs, développer les compétences des agents afin de prévenir la fracture numérique. Elle devra aussi assurer la performance et la sécurité des outils numériques.

L’orateur propose de nombreuses pistes d’action, parmi lesquelles il faudra sélectionner les plus efficaces et les moins chronophages. Il est intéressant, mais long à mettre en place, de réaliser une enquête pour repérer les environnements déficitaires et les difficultés rencontrées. De la même façon, il est difficile de proposer rapidement une formation sur mesure aux agents ayant des difficultés d’usage.

Il est impératif de sensibiliser le manager à cette dimension, car lui seul pourra faire rapidement le tour de son équipe pour identifier les difficultés. Il pourra désigner un médiateur numérique/multimédia, qui ne sera pas forcément un informaticien, mais un agent à l’aise avec les technologies, qui proposera des d’ateliers d’initiation, de soutien et d’entraînement aux outils numériques, ou rédigera un guide de l’ergonomie au poste de travail, distribué à tous les agents.

Sans une volonté forte de l’entité employeuse, on pressent que le système D a encore de beaux jours devant lui.

L’organisation du travail et le management

Une idée intéressante est que l’équilibre présence-distance impose de requestionner l’organisation du travail en préférant à l’analyse par métier une analyse par activités. Il faut recenser et mettre en débat les différents types d’activités qui peuvent coexister dans une même entité. L’activité est-elle télétravaillable ou pas, si l’on tient compte de son contenu et de ce que l’on souhaite prioriser dans la relation aux usagers ? Spontanément, dans un CCAS par exemple, on peut penser qu’un poste d’accueil n’est pas télétravaillable ; mais s’il y a suffisamment de personnes pour « tourner » sur le poste d’accueil et si l’agent à l’accueil peut effectuer certaines tâches en back office, il peut être possible de prévoir pour elle quelques jours de télétravail. Cette distinction entre métier et activités permet de rendre éligibles au télétravail des agents qui a priori ne le sont pas, en sortant des logiques classiques autour des métiers et des emplois. Il faut interroger les agents concernés sur leur perception de ce qui peut être télétravaillable ou pas, et réfléchir de manière inclusive en prenant en compte l’ensemble des populations. Le télétravail ne s’adresse pas uniquement aux agents fonctionnaires mais aussi aux agents contractuels ou à temps partiel.  

La question du management est essentielle à deux titres. D’une part, le télétravail va modifier la relation manager-agent en nécessitant son adaptation, d’autre part, il pose la question des conditions de travail des managers eux-mêmes et d’un éventuel appui à leur apporter.  

La fonction publique a derrière elle une forte tradition de management de contrôle vertical et certains managers ont été longtemps réticents à la mise en place du télétravail, inquiets de ne plus avoir leurs collaborateurs sous les yeux. Or, les formes hybrides d’organisation du travail rebattent les cartes en exigeant du manager confiance et disponibilité. Il doit tenir compte des situations individuelles et dans le même temps maintenir une dynamique collective. Il doit fédérer, encourager et parier sur le collectif. Parallèlement, il a l’obligation de clarifier les missions et les objectifs des agents et devra peut-être ajuster leurs objectifs.

Le manager devra se recentrer sur le cœur d’activité et mettra en place de nouveaux rituels pour renforcer le lien avec les agents : mail hebdomadaire à toute l’équipe, points bilatéraux avec les agents, réunions de service plus fréquentes mais plus courtes et resserrées sur l’essentiel.

L’entité peut proposer un dispositif de soutien au manager et favoriser la construction des communautés managériales qui se construisent en dehors des canaux habituels.

L’enjeu social et environnemental

La préservation de la santé est une dimension essentielle qui a été souvent mise en avant dans les enquêtes. On pense tout de suite aux risques psychosociaux associés au travail à distance. Mais d’autres risques sont bien présents et doivent être pris en compte, comme les troubles musculosquelettiques et la gêne auditive.

Les manières de réguler sont nombreuses : les groupes de travail, les systèmes d’autoévaluation des risques par les agents. Les membres du CHSCT, ainsi que les assistants et conseillers de prévention, doivent être bien formés.

La question des espaces de travail est importante, même si elle se pose à plus long terme. Il s’agit de trouver un équilibre entre la stratégie d’occupation des espaces et les conditions de travail qui évoluent. Comment organiser une nouvelle répartition du travail dans l’espace à travers une multiplicité de lieux ? Quel bureau pour demain, quelle économie autour du partage des locaux ? Est-ce la fin de l’espace de travail unique ?

L’idée de tiers-lieu fait son chemin, avec par exemple les espaces de coworking. Les organisations publiques s’organisent et signent entre elles des conventions d’échange pour partager des espaces de travail, qui peuvent même dans certains cas prévoir une collaboration avec des travailleurs d’entreprises privées.  

Le télétravail doit encore faire l’objet d’une analyse approfondie et d’actions concrètes. Les enquêtes nous enseignent que tout n’est pas rose : 50 % des agents se sentent plus fatigués qu’à l’accoutumée, 46 % ont le sentiment de travailler « plus » que d’ordinaire (et 36% « moins » qu’à l’ordinaire), et près d’1 agent sur 5 estime vivre des relations de travail dégradées.

La réflexion sur le télétravail… dépasse le cadre strict du télétravail : continuité du service public, politique sociale, environnementale, QVT. Il n’est pas qu’un levier de la politique RH, ce sont les valeurs mêmes de la collectivité ou de l’établissement qui se jouent dans sa mise en place.

[1] Le code a changé, « Covid, confinement et grande conversion numérique », France Inter, 28 septembre 2020. Antonio Casilli est professeur de sociologie à Télécom Paris et chercheur de l'Institut Interdisciplinaire de l’Innovation. Il étudie la violence communicationnelle et les cultures numériques.

 

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