Une conscience écologique et sociale : un manager engagé et des collaborateurs mobilisés

On ne peut pas penser la posture managériale indépendamment du contexte, du projet politique. Car dans des collectivités très fermées, administratives, il ne faut pas un manager comme ça, il va se mettre en difficulté. Avec des élus qui ne souhaitent pas de changement, comment voulez-vous faire évoluer le management et y intégrer plus d’écoute ?

Depuis les années 2000, les nouvelles générations n’ont pas le même rapport au travail. Ni les mêmes attentes. Le covid a terminé d’installer les choses. Une étude BVA, réalisée pour la Fondation Jean-Jaurès et la Macif, en est une illustration¹. Si la première attente des 18-24 ans reste d’avoir un poste « bien payé » (43 %) en complément d’un travail « intéressant » (32 %), la question du management et des valeurs de l’employeur sont également interrogées. Pour les jeunes, le manager idéal doit d’abord créer « un environnement de travail épanouissant » (33 %) et reconnaître « le travail accompli » (31 %). Et sur la question des valeurs, celles qui donnent le plus envie de travailler à cette génération, ce sont le respect (58 %), la confiance (45 %), et la solidarité (32 %). Pour les jeunes, l’entreprise d’aujourd’hui doit s’engager sur les sujets de société, notamment sur l’environnement (29 %), la lutte contre le racisme et les discriminations (27 %) et la lutte contre les inégalités entre les femmes et les hommes (25 %). Pour les collectivités locales, une dernière tendance est importante à noter puisque quatre jeunes sur dix déclarent rêver de rejoindre une entreprise locale (39 %). Ce modèle apparaît plus attractif que la start-up (26 %) et l’entreprise de l’économie sociale et solidaire (25 %), et bien plus qu’une entreprise du CAC 40 (13 %).

Si les entreprises sont particulièrement intéressées par ces tendances pour réussir à rester « désirables ». Le domaine public doit lui aussi être vigilant. Dans le précédent numéro d’Horizons publics², Gilles Franchetto, expliquait à quel point un laboratoire d’innovation (et la culture qui en découle) pouvait être un argument pour convaincre de futurs collaborateurs que la collectivité est portée sur le changement des pratiques. « Sur certaines fonctions, il est compliqué de recruter. Les personnes ouvertes à l’innovation vont aller vers des territoires déjà classés comme “innovants”. C’est un cercle vertueux, notamment pour la marque employeur. Un laboratoire d’innovation est déjà une manière de s’engager, car il permet de changer les habitudes de fonctionnement en silo. » Et seules des initiatives bien concrètes permettront aux collectivités, et à ses managers, de montrer qu’elles peuvent « changer ». Notamment en affichant leur conscience écologique et sociale. Deux des trois piliers du développement durable.

La question du portage politique des valeurs est également présente dans les propos de Sandro De Gasparo, ergonome et intervenant-chercheur associé ATEMIS³. Pour lui : « On ne peut pas penser la posture managériale indépendamment du contexte, du projet politique. Car dans des collectivités très fermées, administratives, il ne faut pas un manager comme ça, il va se mettre en difficulté. Avec des élus qui ne souhaitent pas de changement, comment voulez-vous faire évoluer le management et y intégrer plus d’écoute ? Il n’y a aucun horizon. Le manager a toutes les raisons de résister, car s’il ouvre des espaces d’écoute, de réflexivité et de prise en compte du réel, il va avoir un flux de choses qui lui remonte. Mais si au-dessus de lui le DGS est sous la pression d’un politique qui ne bouge pas d’un iota, vous le mettez en danger. Le risque de burn-out est alors réel. C’est pour cela qu’il est important de penser les choses de manière systémique. » Pour lui, le changement de management ce n’est pas juste changer la pratique managériale, ce n’est pas juste la sensibilisation de l’agent, « ce qui est important, ajoute-t-il, c’est d’avoir conscience que c’est le modèle d’ensemble qu’on essaie de faire bouger, que la question du travail doit bouger en relation avec d’autres domaines. S’il n’y a pas de volonté politique de faire bouger les choses, alors il vaut mieux ne pas bouger, sinon on risque de déstabiliser et de mettre en difficulté les personnes ».

Conscience sociale : un service public renforcé

Pour un développement (plus) durable, le pilier social, ou humain, est parfois oublié. Il englobe notamment l’amélioration de la formation des salariés et leur diversité. Derrière, « l’engagement » d’un manager peut réellement être interrogé dans ce domaine. Une difficulté qui s’est retrouvée sur la route du département de Seine-Saint-Denis dans son initiative « Agent·es solidaires ». Depuis bientôt deux ans, la collectivité propose à ses agents de donner jusqu’à deux jours par mois, sur leur temps de travail, à une association de leur territoire. Un projet utile au territoire, mais aussi aux collaborateurs⁴. Par exemple, ceux qui revendiquent ainsi de pouvoir s’engager. Mais il se heurte parfois aux habitudes des managers comme l’explique Sophie Quartier-Picquart, directrice de la délégation vie associative et éducation populaire du département. « Ce qui prime c’est quand même la continuité du service public. Les supérieurs hiérarchiques peuvent tout à fait refuser une demande. L’organisation interne du service ne doit pas en pâtir. Il y avait vraiment besoin de les informer et de les former. C’est important, car s’ils font un blocage, le projet ne pourra pas se développer. Cela demande de repenser le management dont nous avons l’habitude en France. Le présentéisme est très ancré. Notre compréhension de la notion du temps de travail doit évoluer. Ce n’est pas que de l’information, ce sont aussi des outils de réflexion sur ce que signifie “manager par la confiance”. Nous aimerions bien lancer des réflexions intercollectivités sur ce domaine. » C’est par ce type d’initiatives et de libertés laissées aux salariés que les managers de demain pourront se détacher. Ils pourraient même s’engager afin de montrer que les valeurs s’incarnent plus qu’elles ne se managent… Rien ne remplace l’exemplarité, y compris dans le management. D’autant plus quand on veut être un manager engagé.

À une autre échelle, la ville de Caluire-et-Cuire (42 000 hab.), qui a engagé une démarche autour de la subsidiarité⁵, propose à l’ensemble de ses agents une école de formation interne. Baptisés TRUC² pour les « temps de rencontres utiles pour se connaître, comprendre », les temps de formation sont dispensés par les agents eux-mêmes. Qu’ils soient titulaires ou contractuels, les formations sont accessibles à tous. Sur les 600 agents de la collectivité, 492 ont déjà profité de ces temps d’interconnaissance et d’apprentissage. L’objectif ? Faire monter en compétences l’ensemble des services pour offrir les meilleures prestations aux habitants. Parmi les différents rendez-vous, les ÉcoTRUC² sont une rencontre mensuelle pour partager les bonnes pratiques autour du développement durable et valoriser ce que fait la collectivité à ce sujet. « Nous avons, par exemple, fait un sujet sur “Protéger la biodiversité” où nous avons fait intervenir le service parc et jardin pour expliquer leur démarche sans produits phytosanitaires », raconte Mathilde Civale, chargée de mission des projets transversaux à la ville de Caluire-et-Cuire. « Nous avons aussi fait un atelier “Zéro gaspillage” avec la restauration municipale pour qu’elle présente sa démarche, ce qui est fait et qui va être développé. Prochainement, nous avons un atelier “Préserver la ressource en eau” où nous allons visiter la piscine municipale, qui a une très bonne gestion de l’eau. Nous essayons d’aller sur les sites extérieurs pour valoriser tous les métiers, les compétences, les savoir-faire, les savoir être et varier la programmation. » Les agents seront ainsi les premiers ambassadeurs du territoire. Bien formés, ils seront plus utiles. Mais surtout socialement mieux intégrés et acteurs d’une démarche globale, ils feront bloc. Ensemble au service du territoire.

C’est peut-être aussi au manager de veiller à installer plus de coopération. Levier indispensable à la naissance de l’intelligence collective. 1 + 1 = 3. Et si la personne cachée de l’équation était celle qui la facilite ? Entre horizontalité et verticalité, le manager doit se saisir d’un enjeu : trouver le bon curseur, au bon moment, au bon endroit.

Les agents seront ainsi les premiers ambassadeurs du territoire. Bien formés, ils seront plus utiles. Mais surtout socialement mieux intégrés et acteurs d’une démarche globale, ils feront bloc. Ensemble au service du territoire.

Pour arriver à ce résultat, il faut comprendre, selon Sandro De Gasparo, que poser la question de l’organisation du travail, c’est poser les questions culturelles de l’organisation du travail. « Ce n’est pas chercher à faire évoluer les choses par du prescrit, sinon on refait du taylorisme, du one best way, où nous retrouvons la division du travail, la spécialisation, l’intensification, avec un modèle à appliquer qui est censé fonctionner. Nous n’allons pas faire pareil pour la coopération avec trois règles d’or à appliquer et ça fonctionnera. » Le chercheur insiste sur le fait que repenser l’organisation implique d’abord d’avoir une pensée renouvelée des enjeux du travail, de l’organisation, en relation avec tous les enjeux de la transition. Une fois cette conscience acquise, l’action se met en place progressivement, prudemment, et c’est par l’expérience, la réflexivité et les retours d’expériences que l’organisation et donc le management évoluent.

Dans notre monde en constante évolution, le manager devra être capable de déplacer ce fameux curseur en fonction des évolutions. L’agilité est une qualité au service de la transition écologique et sociale.

« C’est normal que l’organisation évolue, que tous les six mois, il faille se reposer la question de la pertinence du comité de direction, de son fonctionnement, des méthodologies de projet, de qui on invite dans les discussions… C’est humain d’avoir quelque chose qui évolue, qui se transforme », analyse Sandro De Gasparo. Il ajoute : « Mais derrière, vous avez l’ancienne culture, l’ancien logiciel qui dit qu’on perd du temps, que si on change, c’est qu’on s’est trompé avant, on voit ça comme un échec. […] Alors que quand on a besoin de changer un dispositif, c’est bon signe, car ça veut dire que celui d’avant a produit une transformation. Cette transformation amène d’autres besoins ou fait émerger une nouvelle problématique. C’est une dimension culturelle nouvelle pour des DGS, des cadres, qui voient que dans les services l’organisation devient instable, floue. C’est là qu’il y a quelque chose à reprogrammer. »

Il s’agit également de penser aux effets que chaque type de management produit. La verticalité permet de faire monter dans la hiérarchie « celui qui sait ». Ce qui implique une moindre responsabilisation. Il n’y a pas un appel à chercher la réponse, mais plutôt à la demander à sa hiérarchie. Ce type de management n’est pas adapté à l’incertitude amenée par le monde actuel. Les experts ne seront pas toujours présents. L’horizontalité et l’intelligence collective seront des solutions, mais encore faut-il réussir à créer un autre chemin de pensée.

Conscience écologique : un service public exemplaire

Dans le domaine de la transition, il faudra, pour réussir, envisager des changements importants et structurels. Comment demander aux habitants de fournir des efforts si la collectivité n’est elle-même pas exemplaire ? Les managers et les agents sont une clé de voûte pour impulser le changement. La région Centre-Val de Loire l’a bien compris. Elle travaille actuellement sur un projet co-porté avec le CNFPT et l’Ademe. Objectif ? Expérimenter des itinéraires de formation à destination de 230 métiers de la fonction publique présents au sein des collectivités territoriales. « Nous souhaitons que chacun comprenne comment il peut être un levier pour la transition », complète Laure-Émilie Angevin, qui travaille pour la région sur le projet. « Il ne faut pas penser que seuls certains services “support”, liés directement à l’écologie, peuvent agir. Chacun a un rôle. Il s’agit de reconnecter les enjeux climatiques avec le quotidien des agents. Et ce n’est pas du tout l’idée de réinventer les écogestes. » Le projet souhaite s’inscrire dans le plan France 2030 et espère aboutir durant l’année 2023. Les formations seront disponibles pour l’ensemble des échelles territoriales (commune, intercommunauté, département et région). Pour Yves Ellien, directeur adjoint chargé de la formation de la délégation Centre-Val de Loire du CNFPT, le projet « nécessite une véritable cartographie des compétences, des métiers et des emplois, pour ensuite trouver des passerelles en matière d’offre de formation. Nous souhaitons aider les agents à passer à l’acte et leur donner des indicateurs. Par exemple, cela peut être une mesure de l’impact carbone des gestes professionnels. Mais pour y arriver, nous cocréons la formation avec les agents territoriaux en les faisant participer aux questionnements de leurs pratiques ». Le rôle et la fonction du manager y seront notamment interrogés. Car pour Laure-Émilie Angevin, la transition « vient interroger l’ensemble de nos métiers. Pendant longtemps, des solutions techniques ont été présentées pour réduire nos impacts. Mais depuis quelques années, on voit bien qu’il y a un glissement vers des sciences du comportement. Les solutions sont aussi liées à l’accompagnement au changement des usagers. Cela implique une obligation de conviction des managers ». Pour cela, un travail autour des imaginaires et des futurs souhaitables paraît indispensable afin de rechercher l’adhésion. Une mise en récit pourra permettre de mobiliser pleinement les agents dans la durée. A contrario, le manager peut rapidement se transformer d’un formidable accélérateur en un mélange de freins et d’obstacles. « Il y a aussi un enjeu de créer du lien sur les territoires. Des modules de formations plus orientés autour des métiers vont pouvoir le permettre. C’est important, car la manière dont on arrivera à se former ou à accompagner ces changements est importante. La transition écologique est venue apporter une contrainte complémentaire qui entre parfois en contradiction avec des contraintes sociales, ou budgétaires. Elle vient donc percuter des problématiques qui étaient déjà compliquées à gérer pour les collectivités ou les managers. »

La transition écologique est venue apporter une contrainte complémentaire qui entre parfois en contradiction avec des contraintes sociales, ou budgétaires. Elle vient donc percuter des problématiques qui étaient déjà compliquées à gérer pour les collectivités ou les managers.

À Nouméa (98), c’est la directrice du CCAS, Valérie Leclerc, qui a impulsé une démarche écologique. Le déclic ? Son expérience personnelle du zéro déchet. « Après avoir commencé chez moi avec mes enfants, cela me semblait évident de poursuivre à mon travail. J’avais l’impression de faire des pas en arrière quand j’y étais. » Elle a donc impulsé une démarche zéro déchet pour l’ensemble du CCAS de l’île. Une association accompagne les agents pour les aider à réduire et à réutiliser au maximum leurs détritus. Et ça marche ! Les équipes sont impliquées pour toutes les actions menées en interne comme en externe. Le CCAS a même modifié son fonctionnement interne pour atteindre ses objectifs. « J’ai proposé de manière expérimentale à une dizaine d’agents qui sont au même étage que moi, au niveau de la direction, de se lancer dans une démarche zéro déchet. Puis, deux mois plus tard, l’équipe était très investie. Elle respectait tout le cycle de tri mis en place, notre consommation de papier chutait, donc d’autres ont voulu entrer dans la démarche. Nous sommes 42 agents au CCAS, et beaucoup souhaitent avoir une formation. » Un bel exemple d’une impulsion lancée par un manager qui enclenche un cercle vertueux. Car les équipes ne comptent pas s’arrêter là, selon Valérie Leclerc, « notre prochaine étape sera de réduire l’émission et la réception de nos mails et de réduire nos dossiers numériques conservés dans les archives. Cela nécessitera une très large discussion avec l’équipe de direction au préalable et ensuite avec les agents, car cette nouvelle étape remettra en question aussi nos process et activités dématérialisées ». La collectivité propose aussi des formations à destination des habitants.

Toutes ces bonnes initiatives ne doivent pas mettre le poids de l’exemplarité sur le manager. Il est nécessaire de réinscrire le travail managérial dans un contexte plus large. Quelle est la culture managériale de l’organisation ? Qu’est-ce qu’attendent les élus ? Quelle est leur prescription implicite ? Quelqu’un qui remonte des informations ou qui maîtrise tout ? Quelle est la relation entre la direction générale et le cadre ? Quelle reconnaissance ont les cadres intermédiaires ? Est-ce qu’on reconnaît que ces cadres de proximité ont un métier difficile et compliqué ? Ce sont des questions indispensables à se poser pour Sandro De Gasparo : « Il est rare dans une collectivité d’avoir un espace collectif pour les cadres, une reconnaissance. Ils sont tous éloignés dans leurs services respectifs. »

Pour conclure, le chercheur pointe également du doigt la responsabilité des agents dans ce travail d’évolution du manager : « Qu’attendent-ils de leurs cadres ? Parfois, ils ont des exigences très fortes du cadre infaillible qui ne peut pas se tromper. C’est pour cela qu’il faut réintégrer la fonction managériale. Comment ça marche ? Qu’attend-on du management au niveau de l’organisation en général ? Quelle est la conception du management et de l’encadrement des équipes ? Pour éviter de pointer des responsabilités individuelles. »

1. À l’occasion du Parlement des jeunes, le 16 décembre 2021, la Fondation Jean-Jaurès et la Macif ont réalisé avec l’institut BVA, une enquête sur « les jeunes et l’entreprise » auprès de 1 000 jeunes Français âgés de 18 à 24 ans afin d’observer le rapport au travail de cette génération et notamment auprès de l’entreprise. Quelle image en ont-ils ? Quelles sont leurs attentes vis-à-vis de l’entreprise ? À quoi ressemble leur entreprise « idéale » ? Que recherchent-ils auprès d’un manager et de leurs collègues ? Sont-ils dans un désir de fidélité ou de changement ? C’est à ces différentes questions que cette enquête tente de répondre.
2. Gapenne B., « Gilles Franchetto, responsable du service Mécénat et innovation à l’Eurométropole de Metz », Horizons publics juill.-août 2022, n^o 28, p. 4-8.
3. ATEMIS (analyse du travail et des mutations dans l’industrie et les services) est un laboratoire d’intervention et de recherche.
4. Tramontin L., « Seine-Saint-Denis (93) : le département propose à ses agents de donner du temps de travail aux associations du territoire », Horizons publics mai-juin 2022, n^o 27, p. 10-11.
5. Lire l’article de Nessi J., « Quand le management de la subsidiarité gagne les collectivités locales », Horizons publics sept.-oct. 2022, n^o 29, p. 44 et s.